Grundsatzbeschluss Stadthaus-Areal; hier: Beratungsvorlage Projektinitiierung, Planerbeauftragung, Abwicklungsmodelle, Projektorganisation, fiskalische Auswirkungen

Beschlussvorlage
öffentlich
242046-08
Die Oberbürgermeisterin
Federführung:
85 Städtisches Gebäudemanagement Bonn
Dezernat:
SGB
Grundsatzbeschluss Stadthaus-Areal; hier:
Beratungsvorlage Projektinitiierung,
Planerbeauftragung, Abwicklungsmodelle,
Projektorganisation, fiskalische Auswirkungen
Beratungsfolge
Ausschuss für Finanzen, Beteiligungen und
Vergabe
06.03.2025 Empfehlung
Hauptausschuss 13.03.2025 Empfehlung
Rat 20.03.2025 Entscheidung
Begründung der Eilbedürftigkeit:
Aufgrund des kurzfristig herbeizuführenden hohen internen und externen Ab-
stimmungsbedarfs konnte die Vorlage nicht fristgerecht eingereicht werden.
Mit dieser Vorlage ist eine Nachmeldung der Verwaltung zum Haushaltsplan-
entwurf 25/26 verbunden.
Da die Sitzung des Finanzausschusses die letzte Sitzung vor Verabschiedung
des Haushalts im Rat ist, kann die Vorlage nur in der Sitzung des Finanzaus-
schusses am 06.03. beraten werden.
Eine spätere Beratung hat zur Folge, dass die benötigten Finanzmittel für die
Projektinitiierung des Stadthausprojektes nicht zur Verfügung stehen. Dies be-
deutet, dass sich der Projektstart und damit auch die Gesamtprojektlaufzeit
verschieben mit der Konsequenz eines höheren Kostenrisikos für das Gesamt-
projekt.
Beschlussvorschlag
Der Rat stimmt der Auslobung eines architektonischen / planerischen Wettbe-
werbs mit den in der Vorlage beschriebenen Rahmenbedingungen zu.
Zunächst wird ein Generalplanervertrag (GP) „light“ ausgeschrieben und zu
einem späteren Zeitpunkt auf einen umfassenden Generalplanervertrag zur
Realisierung der Gesamtbaumaßnahme (GP Gesamt) erweitert (Folie 22 der
Anlage 1).
Der Rat stimmt der Beauftragung von externen Büros für die Projektinitiierung
zu.Seite 1 von 53
Seite 2
Der Rat nimmt die Vorlage und die als Anlage beigefügten Analysen und Emp-
fehlungen sowie die Projektstruktur zur Kenntnis.
Der vom Rat im Dezember beschlossene Arbeitskreis wird als dauerhaftes poli-
tisches Begleitgremium fortgeführt.
Begründung
Der Rat hat in seiner Sitzung am 12.12.2024 unter der BV-Nr. 242046 be-
schlossen, dass das Stadthausareal in seiner Hauptnutzung als Verwaltungs-
standort mit ergänzenden Nutzungen entwickelt wird (Nutzungsart: Mischnut-
zung). Der Beschluss sieht einen Teilabriss mit integriertem Neubau und einer
Kernsanierung vor.
Mit diesem Beschluss hat der Rat die Verwaltung zudem beauftragt, die Um-
setzung vorzubereiten und dem Rat im 1. Quartal 2025 Grundzüge einer Pro-
jektstruktur und Umsetzungsvarianten inklusive fortgeschriebenem Zeitplan und
einer Konkretisierung zu den fiskalischen Auswirkungen vorzulegen.
Die Verwaltung hat dbp dasbauprojekt und Drees & Sommer beauftragt, Analy-
sen und Empfehlungen zu den v. g. Aufgabenstellungen zu entwickeln. Diese
sind in der Anlage dokumentiert und bilden die Basis des Beschlussvorschlags.
Zusammenfassung der Empfehlungen zum weiteren Vorgehen
Das Projekt Stadthaus Areal sieht einen Teilabriss mit integriertem Neubau und
eine Kernsanierung vor.
Es wird empfohlen, den Wettbewerb im Rahmen eines Generalplanervertrags
(GP) „light“ auszuschreiben, der später auf einen umfassenden Generalplaner-
vertrag (GP Gesamt) erweitert werden soll (Anlage 1).
Die Abwicklung (Anlage 1) soll in zwei Paketen erfolgen: Paket 01 für Rückbau,
Entsorgung und Teilabriss, und Paket 02 für den Neubau sowie die Freianla-
gen. Diese Vorgehensweise gewährleistet eine effiziente und koordinierte Um-Seite 2 von 53
Seite 3
setzung des Projekts, minimiert Risiken und optimiert die Kosten- und Termin-
sicherheit.
Die Projektstruktur im empfohlenen Abwicklungsmodell ist in Anlage 1 abgebil-
det und stellt die Einbindung der externen Partner sicher. Die Projektverantwor-
tung für die Realisierung des Investitionsvorhabens Stadthaus-Areal wurde auf
das SGB übertragen. Um sicherzustellen, dass die Anforderungen an das Pro-
jekt rechtzeitig definiert und umgesetzt werden, wird eine Projektstruktur mit
klaren Verantwortlichkeiten auf mehreren Ebenen etabliert. Angesichts der ho-
hen Bedeutung des Projekts, das die gesamte Verwaltung betrifft, übernimmt
der Verwaltungsvorstand weiter die Funktion eines Lenkungsausschusses.
Auch der Personalrat wird bei der Projektdurchführung eng eingebunden und
regelmäßig informiert. Darüber hinaus wird der Städtebau- und Gestaltungsbei-
rat beteiligt.
Das Projekt bedarf aufgrund seiner Komplexität und Bedeutung auch einer poli-
tischen Begleitung über die Befassung in Ratsgremien hinaus. Schon im Rah-
men des Grundsatzbeschlusses hat der Rat hierzu eine Arbeitsgruppe einge-
setzt. Ein Impuls aus dieser Arbeitsgruppe war, dass sie als geeignetes Format
zur Beteiligung der Politik angesehen wurde und sie fortgeführt werden sollte.
Diesen Impuls greift die Verwaltung auf und schlägt dem Rat nunmehr vor, die-
se Arbeitsgruppe dauerhaft als Begleitgremium einzurichten. Jede Fraktion hat
dann die Möglichkeit, maximal zwei Vertreterinnen oder Vertreter in diese Ar-
beitsgruppe zu entsenden.
Mögliche Exits, um den Beschluss zum weiteren Vorgehen optional anzupas-
sen, sind die Entscheidung 01 (nach weiterer Sondierung im Bestand) und die
Entscheidung 02 (nach Wettbewerb). Die Möglichkeit, das weitere Vorgehen
und die getroffenen Entscheidungen bei neuen Erkenntnissen anzupassen,
sind als Exit 01 und 02 entsprechend dargestellt.
Der Beschluss für die Auslobung des planerischen Wettbewerbs soll spätes-
tens im Rat am 04.09.2025 eingeholt werden.
Der prognostizierte Mittelabfluss für die Projektinitiierung und den planerischenSeite 3 von 53
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Wettbewerb beträgt in 2025 insgesamt rd. 1,1 Mio. € brutto und in 2026 rd. 3,0
Mio. € brutto ( Anlage 1).
Fiskalische Auswirkungen
Die voraussichtlich anfallenden Kosten für die Projektinitiierung und den plane-
rischen Wettbewerb wurden auf der Basis der Kostenschätzung zur Variante
N3C ermittelt. Die Kostenschätzung des Grundsatzbeschlusses muss mit fort-
schreitender Planung aktualisiert werden, um die Kosten für die Jahre 2027ff
veranschlagungsreif zu definieren.
Mit dem Ratsbeschluss zur Projektinitiierung und dem in dieser Vorlage be-
schriebenen weiteren Vorgehen entsteht Einplanungsreife in 2025 in Höhe von
1.162.684 € brutto und 3.001.367 € brutto in 2026. Der Finanzmittelbedarf für
2025 wird aus dem Wirtschaftsplan des SGB 2025 bereitgestellt. Für den Fi-
nanzmittelbedarf in 2026 erfolgt eine Erhöhung des Investitionskostenzuschus-
ses im städtischen Haushalt und spiegelbildlich im Wirtschaftsplan des SGB.
Der nun vorgeschaltete und noch zu initiierende planerische Wettbewerb dient
als Grundlage für die Beauftragung der Planung, was sowohl den Rückbau,
den Teilabriss und die Entsorgung umfasst als auch die Sanierung und den
Neubau. Dies bedeutet, dass erst auf der Basis der Ergebnisse des planeri-
schen Wettbewerbs eine konkretere Bauplanung und eine genauere Kosten-
schätzung möglich ist.
Aus dem Grund liegt zum jetzigen Stand weder eine konkrete Baukostenpla-
nung noch eine belastbare detaillierte Projektzeitplanung ab 2027 vor, die mit
dem jetzigen Haushaltsplanentwurf 25/26 eine Ausweisung in der mittelfristigen
Finanzplanung 2027-2029 des städtischen Haushalts in der vollen Höhe der
bisher geschätzten Herstellungskosten rechtfertigen würde.
Wirtschaftsplan des SGB
Es wird empfohlen, die zuvor beschriebene Mittelplanung entsprechend in den
Wirtschaftsplan 2026 aufzunehmen. Alle in unmittelbarem Zusammenhang mit
dem Gesamtprojekt anfallenden Kosten sind als Investitionen aktivierbar.Seite 4 von 53
Seite 5
Investitionskostenzuschuss
Der Investitionskostenzuschuss aus dem städtischen Haushalt an den Wirt-
schaftsplan des SGB erhöht sich entsprechend der Erhöhung der Investition im
Wirtschaftsplan. Es handelt sich hierbei um eine (nicht aufwandswirksame)
Finanzauszahlung.
Kapitaldienst
Die Finanzierung des Gesamtprojekts erfolgt durch die Aufnahme von Fremd-
kapital. Die Tilgungsleistungen werden aus dem städtischen Haushalt bestrit-
ten, während die anfallenden Fremdkapitalzinsen sachgerecht über die Wirt-
schaftspläne des SGB gedeckt werden. Dazu ist eine Anpassung des Betriebs-
kostenzuschusses für das SGB erforderlich.
Abschreibungen/Sonderposten
Der Investitionskostenzuschuss für die Baumaßnahme wird als Sonderposten
auf der Passivseite der Bilanz des SGB ausgewiesen und über die Nutzungs-
dauer der Baumaßnahme in Höhe der Abschreibungen schrittweise aufgelöst.
Eine Belastung der GuV entsteht dadurch nicht.
Laufende Aufwendungen
Die laufenden Aufwendungen wie Betriebskosten, Instandhaltung sowie Miet-
aufwände für die Interimsstandorte werden aus den Wirtschaftsplänen des SGB
finanziert.
Die konkreten Aufwände, die sich nach Inbetriebnahme des sanierten Stadt-
hauses ergeben werden, können Stand heute nicht beziffert werden. Jedoch
kann unterstellt werden, dass die Betriebskosten und die Instandhaltungen in
den ersten Jahren nach der Sanierung insbesondere aufgrund des deutlich
besseren energetischen Standards geringer sein werden als im Status Quo.
Weitere Aufwandsminderungen können durch die Umsetzung des Flächen- und
Wirkkonzeptes erreicht werden.
Alle in Zusammenhang mit dem Gesamtvorhaben entstehenden Kosten sind
als Investition aktivierbar und stellen somit keine Aufwände im haushalterischen
Sinne dar (Ausnahme Zinsaufwand, siehe Ausführungen zum Kapitaldienst).Seite 5 von 53
Seite 6
Finanzielle Auswirkungen:
Produktgruppe Produktgruppenbezeichnung Produkt Produktbezeichnung
01.01 Innere Verwaltung 01.01.29 Gebäudemanagement Bonn
Investive Kosten der Maßnahme (Investitionskosten im Vermögensplan)
Auszahlungen Betrag Projektauftrag /
Sachkonto
Veranschlagt im
WPL
Davon noch
bereitzustellen Deckung
Stadthaus 1.100.000 524500 2025
3.000.000 524500 2026 3.000.000
Einzahlungen
Investiver Finanzsaldo
Konsumtive Kosten der Maßnahme jährlich einschließlich kalkulatorische Kosten (Folgekosten) X
Konsumtive Kosten der Maßnahme (Aufwandskosten in der Gewinn- und Verlustrechnung) X
Auszahlungen/Aufwendungen Betrag Projektauftrag /
Sachkonto
Veranschlagt im
WPL
Davon noch
bereitzustellen Deckung
Einzahlungen/Erträge
Haushaltsbelastung jährlich
[1] Ggfls. weitere Erläuterungen in der nachfolgenden Begründung
Anlage/n
1 20250219_STH_Umsetzungsvarianten (öffentlich)Seite 6 von 53
UMSETZUNGS-
VARIANTEN
ZUKUNFT STADTHAUS AREAL
STAND 19.02.2025Seite 7 von 53
VORBEMERKUNGEN – ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
Überblick der wesentlichen Abkürzungen in der Projektinitiierung, für die Projektstruktur und die nächsten
Schritte nach dem Grundsatzbeschluss
AG Auftraggeber
AN Auftragnehmer
ARGE Arbeitsgemeinschaft
BauGB Baugesetzbuch
BIM Building Information Modeling
BQA Bau-, Qualitäts- und Ausstattungsbeschreibung
CAFM Computer-Aided Facility Management
C2C Cradle to Cradle
EP Einzelplaner
GP Generalplaner
GU Generalunternehmer (reine Bauleistungen)
HOAI Honorarordnung für Architekten und Ingenieure
IKOS Investitionskostenschätzung
LCM Lean Construction Management
LDM Lean Design Management
LPH Leistungsphase bezogen auf die HOAI
ÖVergR Öffentliches Vergaberecht
PC-Phase Pre-Construction Phase
ÖPP/PPP Öffentlich/ Public Private Partnerschaft
SektVO Sektorenverordnung
TU Totalunternehmer (Planungs- und Bauleistungen)
TGA Technische Gebäudeausrüstung
VgV Vergabeverordnung
VOB A Vergabe- und Vertragsordnung für Bauleistungen
VU Vergabeunterlagen
STH// Umsetzungsvarianten2Seite 8 von 53
VORBEMERKUNGEN – KURZERLÄUTERUNG EP/ GP UND GU/ TU
Überblick der Akteure in Planung und Ausführung und Definition und Abgrenzung zwischen den denkbaren
Konstellationen in Vorbereitung auf die nächsten Schritte nach dem Grundsatzbeschluss
EINZELPLANER Die Einzelplaner sind alle
notwendigen Planer,
Fachplaner, Gutachter und
Berater, die jeweils für
einen bestimmten Bereich
eines Bauprojekts
verantwortlich sind. Sie
arbeiten unabhängig
voneinander in
Koordination der
Objektplanung und
Steuerung durch das
Projektmanagement und
die Bauherrin.
GENERALPLANER Der Generalplaner
übernimmt die
Gesamtverantwortung für
die Planung eines
Bauprojekts. Er beauftragt
im Subverhältnis alle
Planungsleistungen und
koordiniert die Arbeit aller
Fachplaner und stellt
sicher, dass alle
Planungsleistungen
termingerecht und im
Einklang mit den
Anforderungen des
Bauherrn erbracht werden.
EINZELFIRMEN Die Einzelfirmen sind
spezialisierte
Bauunternehmen, die
einzelne Gewerke eines
Bauprojekts ausführen.
Jede Einzelfirma ist für
ihren spezifischen
Aufgabenbereich
verantwortlich und
arbeitet oft parallel mit
anderen Einzelfirmen auf
der Baustelle. Die
Koordination erfolgt durch
die Bauleitung seitens der
Planer und Fachplaner und
Steuerung durch das
Projektmanagement und
die Bauherrin.
GENERALUNTERNEHMER Der Generalunternehmer
übernimmt die
Verantwortung für die
Ausführung eines
Bauprojekts. Er beauftragt
und koordiniert die
verschiedenen
Einzelfirmen und stellt
sicher, dass das Bauprojekt
termingerecht und im
Rahmen des Budgets
fertiggestellt wird. Der
Generalunternehmer ist
der Hauptansprechpartner
für den Bauherrn während
der Bauphase. Die Planer
und Fachplaner
übernehmen die
Bauüberwachung und das
Projektmanagement die
übergreifende Steuerung.
TOTALUNTERNEHMER Der Totalunternehmer
übernimmt sowohl die
Planung als auch die
Ausführung eines
Bauprojekts. Er ist für alle
Phasen ab Beauftragung
im Projekts verantwortlich
bis hin zur
schlüsselfertigen Übergabe
des Gebäudes. Der
Totalunternehmer
koordiniert alle Planungs-
und Bauleistungen und
stellt sicher, dass das
Projekt den Anforderungen
des Bauherrn entspricht
und termingerecht und im
Rahmen des Budgets
fertiggestellt wird.
3 STH// UmsetzungsvariantenSeite 9 von 53
Überblick und Aufgabenstellung
Überblick und Aufgabenstellung
01
01
Zusammenfassung und Empfehlung
Zusammenfassung und Empfehlung
02
02
Planungsleistungen
Planungsleistungen
03
03 Auslobung planerischer Wettbewerb
Auslobung planerischer Wettbewerb
03.1
03.1 Einzelplaner oder Generalplaner?
Einzelplaner oder Generalplaner?
03.2
03.2 Empfehlung Planerbeauftragung
Empfehlung Planerbeauftragung
03.3
03.3Abwicklungsmodelle Realisierung
Abwicklungsmodelle Realisierung
04
04 Übersicht der verschiedenen Abwicklungsmodelle
Übersicht der verschiedenen Abwicklungsmodelle
04.1
04.1 Projektspezifische Bewertung der Vorzugsmodelle
Projektspezifische Bewertung der Vorzugsmodelle
04.2
04.2 Empfehlung Abwicklungsmodell
Empfehlung Abwicklungsmodell
04.3
04.3Projektstruktur im empfohlenen Abwicklungsmodell
Projektstruktur im empfohlenen Abwicklungsmodell
05
05
Zeitplan, Ausstiegsszenarien, Kostenrahmen und Mittelabfluss im empfohlenen Abwicklungsmodell
Zeitplan, Ausstiegsszenarien, Kostenrahmen und Mittelabfluss im empfohlenen Abwicklungsmodell
06
06
AGENDASeite 10 von 53
Überblick und Aufgabenstellung
Überblick und Aufgabenstellung
01
01
Zusammenfassung und Empfehlung
Zusammenfassung und Empfehlung
02
02
Planungsleistungen
Planungsleistungen
03
03 Auslobung planerischer Wettbewerb
Auslobung planerischer Wettbewerb
03.1
03.1 Einzelplaner oder Generalplaner?
Einzelplaner oder Generalplaner?
03.2
03.2 Empfehlung Planerbeauftragung
Empfehlung Planerbeauftragung
03.3
03.3Abwicklungsmodelle Realisierung
Abwicklungsmodelle Realisierung
04
04 Übersicht der verschiedenen Abwicklungsmodelle
Übersicht der verschiedenen Abwicklungsmodelle
04.1
04.1 Projektspezifische Bewertung der Vorzugsmodelle
Projektspezifische Bewertung der Vorzugsmodelle
04.2
04.2 Empfehlung Abwicklungsmodell
Empfehlung Abwicklungsmodell
04.3
04.3Projektstruktur im empfohlenen Abwicklungsmodell
Projektstruktur im empfohlenen Abwicklungsmodell
05
05
Zeitplan, Ausstiegsszenarien, Kostenrahmen und Mittelabfluss im empfohlenen Abwicklungsmodell
Zeitplan, Ausstiegsszenarien, Kostenrahmen und Mittelabfluss im empfohlenen Abwicklungsmodell
06
06
AGENDASeite 11 von 53
AUFGABENSTELLUNG
Am 12. Dezember 2024 wurde durch die Politik ein Grundsatzbeschluss zur Realisierungsform des
Stadthauses getroffen. Dieser Beschluss sieht einen Teilabriss mit integriertem Neubau und einer
Kernsanierung vor. Das Stadthaus soll eine Nutzungsmischung aus maximal 75% Stadtverwaltung und
mindestens 25% ergänzender Mischnutzung aufweisen.
Im weiteren Verlauf ist es nun Aufgabe der Verwaltung, die Projektstruktur mit Aufbauorganisation und
Organigramm zu erarbeiten. Dies umfasst die Struktur der Verwaltung sowie die Idee zur Einbindung externer
Partner. Zudem müssen mögliche und sinnvolle Abwicklungsmodelle zur Bindung der Partner für Planung
und Bauen dekliniert werden.
Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Darstellung der Risiken, Terminschienen und Kosten als fiskalische
Auswirkungen.
Basierend auf diesen Analysen soll eine Empfehlung zur Wahl des Abwicklungsmodells ausgesprochen werden.
Schließlich ist die Art und Weise des planerischen Wettbewerbs zur Findung des neuen Entwurfsverfassers zu
definieren, gefolgt von der anschließenden Beauftragung des Planungsteams, sei es als Einzelplaner (EP)
oder Generalplaner (GP).
6 STH// UmsetzungsvariantenSeite 12 von 53
ZEITSTRAHL - VORBEMERKUNGEN
Differenzierung in Vergabepakete
Unabhängig zum Abwicklungsmodell wird eine Differenzierung in zwei Stränge innerhalb der Realisierung notwendig.
Die Maßnahmen aus Rückbau, Entsorgung und Teilabriss werden losgelöst von der Realisierung in Neubau und
Wiederherstellung erfolgen.
Daraus ergeben sich zwei Stränge und Vergabepakete (VP)
VP1: Rückbau, Entsorgung und Teilabbruch
VP2: Neubau (mit Rohbau, Rohbausanierung, Fassade, Dach, Ausbau, Gebäudetechnik, Freianlagen, weiter nach
Bedarf
7 STH// UmsetzungsvariantenSeite 13 von 53
ZEITSTRAHL
Planerischer
Wettbewerb
Beauftragung
Planungsteam
8 STH// Umsetzungsvarianten
Projekt Set Up
und Grundlagen-
ermittlung
Planung
Ausschreibung und
Vergabe zur
Beauftragung
Baupartner
Rückbau,
Entsorgung und
Teilabbruch
Ausschreibung und Vergabe
zur Beauftragung
Baupartner
Neubau (mit Rohbau,
Rohbausanierung, Fassade, Dach,
Ausbau, Gebäudetechnik,
Freianlagen, weiter nach Bedarf
Planung
Entscheidung
Einzelplaner oder
Generalplaner
Entscheidung
Abwicklungsmodell VP2
und Art und Weise
Beauftragung Baupartner
Entscheidung zu
Wettbewerb
Projektstruktur
Organigramm
Aufbauorganisation
Entscheidung
Abwicklungsmodell V1
und Art und Weise
Beauftragung Baupartner
Start Bauausführung
Rückbau und Teilabriss Zug
um Zug mit Auszug
Stadtverwaltung so früh
wie möglich
Start Bauausführung
Neubau Zug um Zug mit
Rückbau und Teilabriss
Skizze zum Zeitstrahl differenziert in die VergabepaketeSeite 14 von 53
Überblick und Aufgabenstellung
Überblick und Aufgabenstellung
01
01
Zusammenfassung und Empfehlung
Zusammenfassung und Empfehlung
02
02
Planungsleistungen
Planungsleistungen
03
03 Auslobung planerischer Wettbewerb
Auslobung planerischer Wettbewerb
03.1
03.1 Einzelplaner oder Generalplaner?
Einzelplaner oder Generalplaner?
03.2
03.2 Empfehlung Planerbeauftragung
Empfehlung Planerbeauftragung
03.3
03.3Abwicklungsmodelle Realisierung
Abwicklungsmodelle Realisierung
04
04 Übersicht der verschiedenen Abwicklungsmodelle
Übersicht der verschiedenen Abwicklungsmodelle
04.1
04.1 Projektspezifische Bewertung der Vorzugsmodelle
Projektspezifische Bewertung der Vorzugsmodelle
04.2
04.2 Empfehlung Abwicklungsmodell
Empfehlung Abwicklungsmodell
04.3
04.3Projektstruktur im empfohlenen Abwicklungsmodell
Projektstruktur im empfohlenen Abwicklungsmodell
05
05
Zeitplan, Ausstiegsszenarien, Kostenrahmen und Mittelabfluss im empfohlenen Abwicklungsmodell
Zeitplan, Ausstiegsszenarien, Kostenrahmen und Mittelabfluss im empfohlenen Abwicklungsmodell
06
06
AGENDASeite 15 von 53
ZUSAMMENFASSUNG UND EMPFEHLUNG
Das Projekt Stadthaus Areal sieht einen Teilabriss mit integriertem Neubau und einer Kernsanierung vor. Es wird
empfohlen, den Wettbewerb im Rahmen eines Generalplanervertrags (GP) „light“ auszuschreiben, der später auf
einen umfassenden Generalplanervertrag (GP Gesamt) erweitert werden soll.
Die Abwicklung sollte in zwei Paketen erfolgen: Paket 01 für Rückbau, Entsorgung und Teilabriss, und Paket 02 für den
Neubau. Diese Vorgehensweise gewährleistet eine effiziente und koordinierte Umsetzung des Projekts, minimiert
Risiken und optimiert die Kosten- und Terminsicherheit.
Empfohlene nächste Schritte zur Entscheidung
Projektinitiierung mit Grundlagenermittlung als Basis für das Projekt
Bildung eines Projektteams zur Übernahme von Bauherrenaufgaben und Planungsanteile, welches im Rahmen eines
gesetzten Qualitäts- und Terminziels und Budgets eine Budgethoheit erhält
Vertiefte und ergänzende Bewertung zum Bestand als Grundlage für ENTSCHEIDUNG 01
Ausschreibung des Wettbewerbs im Rahmen eines Generalplanervertrags (GP) „light“
Konzeptionierung der Abwicklung der Umsetzung in zwei Paketen
Umsetzung der Projektphasen gemäß dem vorgeschlagenen Zeitplan
10 STH// UmsetzungsvariantenSeite 16 von 53
Überblick und Aufgabenstellung
Überblick und Aufgabenstellung
01
01
Zusammenfassung und Empfehlung
Zusammenfassung und Empfehlung
02
02
Planungsleistungen
Planungsleistungen
03
03 Auslobung planerischer Wettbewerb
Auslobung planerischer Wettbewerb
03.1
03.1 Einzelplaner oder Generalplaner?
Einzelplaner oder Generalplaner?
03.2
03.2 Empfehlung Planerbeauftragung
Empfehlung Planerbeauftragung
03.3
03.3Abwicklungsmodelle Realisierung
Abwicklungsmodelle Realisierung
04
04 Übersicht der verschiedenen Abwicklungsmodelle
Übersicht der verschiedenen Abwicklungsmodelle
04.1
04.1 Projektspezifische Bewertung der Vorzugsmodelle
Projektspezifische Bewertung der Vorzugsmodelle
04.2
04.2 Empfehlung Abwicklungsmodell
Empfehlung Abwicklungsmodell
04.3
04.3Projektstruktur im empfohlenen Abwicklungsmodell
Projektstruktur im empfohlenen Abwicklungsmodell
05
05
Zeitplan, Ausstiegsszenarien, Kostenrahmen und Mittelabfluss im empfohlenen Abwicklungsmodell
Zeitplan, Ausstiegsszenarien, Kostenrahmen und Mittelabfluss im empfohlenen Abwicklungsmodell
06
06
AGENDASeite 17 von 53
Überblick und Aufgabenstellung
Überblick und Aufgabenstellung
01
01
Zusammenfassung und Empfehlung
Zusammenfassung und Empfehlung
02
02
Planungsleistungen
Planungsleistungen
03
03 Auslobung planerischer Wettbewerb
Auslobung planerischer Wettbewerb
03.1
03.1 Einzelplaner oder Generalplaner?
Einzelplaner oder Generalplaner?
03.2
03.2 Empfehlung Planerbeauftragung
Empfehlung Planerbeauftragung
03.3
03.3Abwicklungsmodelle Realisierung
Abwicklungsmodelle Realisierung
04
04 Übersicht der verschiedenen Abwicklungsmodelle
Übersicht der verschiedenen Abwicklungsmodelle
04.1
04.1 Projektspezifische Bewertung der Vorzugsmodelle
Projektspezifische Bewertung der Vorzugsmodelle
04.2
04.2 Empfehlung Abwicklungsmodell
Empfehlung Abwicklungsmodell
04.3
04.3Projektstruktur im empfohlenen Abwicklungsmodell
Projektstruktur im empfohlenen Abwicklungsmodell
05
05
Zeitplan, Ausstiegsszenarien, Kostenrahmen und Mittelabfluss im empfohlenen Abwicklungsmodell
Zeitplan, Ausstiegsszenarien, Kostenrahmen und Mittelabfluss im empfohlenen Abwicklungsmodell
06
06
AGENDASeite 18 von 53
AUSLOBUNG PLANERISCHER WETTBEWERB
Einleitung zum Planungswettbewerb
Ein Planungswettbewerb ist ein Verfahren, das darauf abzielt, die besten architektonischen und städtebaulichen Lösungen für ein
Bauprojekt zu finden. Durch die Einbeziehung mehrerer Planungsbüros wird eine Vielfalt an Ideen und Konzepten sichergestellt, was
zu innovativen und qualitativ hochwertigen Ergebnissen führt.
Die Hauptziele eines Planungswettbewerbs sind:
Qualitätssicherung: Sicherstellung, dass das beste und passendste Konzept für das Projekt ausgewählt wird
Transparenz und Fairness: Gewährleistung eines fairen und transparenten Auswahlverfahrens, bei dem alle Teilnehmer die gleichen
Chancen haben
Innovation: Förderung kreativer und innovativer Lösungen durch den Wettbewerb der besten Ideen
Kostenkontrolle: Sicherstellung, dass die vorgeschlagenen Lösungen wirtschaftlich und im Rahmen des vorgegebenen Budgets
realisierbar sind
Erwartungen an den Wettbewerb
Von einem Planungswettbewerb wird erwartet, dass er:
Vielfalt an Entwürfen: Eine breite Palette von Entwürfen und Konzepten liefert, die unterschiedliche Ansätze und Lösungen bieten
Hohe Qualität: Hochwertige und durchdachte Entwürfe hervorbringt, die den Anforderungen und Erwartungen des Auftraggebers
entsprechen
Nachhaltigkeit: Lösungen bietet, die nachhaltig und umweltfreundlich sind
Funktionalität: Entwürfe liefert, die funktional und praktisch umsetzbar sind
13 STH// UmsetzungsvariantenSeite 19 von 53
AUSLOBUNG PLANERISCHER WETTBEWERB
Erläuterung Planungswettbewerb
Stufe 1: Präqualifikation
In dieser ersten Phase wird eine Vorauswahl der teilnehmenden Planungsbüros getroffen. Die Bewerber müssen bestimmte
Ausschlusskriterien erfüllen, wie z.B. formale Anforderungen und rechtliche Vorgaben. Die Auswahlkriterien umfassen die
Leistungsfähigkeit, Eignung und Referenzprojekte der Büros. Die Bewertung erfolgt zu 100 % anhand dieser Kriterien. Ziel ist es, eine
Liste von qualifizierten Büros zu erstellen, die zur Teilnahme am Wettbewerb eingeladen werden.
Stufe 2: Wettbewerb
In dieser Phase wird ein Wettbewerb durchgeführt, bei dem die teilnehmenden Büros Entwürfe/Konzepte für das Projekt einreichen.
Die Entwürfe werden anhand von inhaltlichen Anforderungen bewertet, wie z.B. städtebauliche Einbindung, Architektur, Funktionalität,
Wirtschaftlichkeit und Umweltverträglichkeit. Die Bewertung erfolgt in der Regel zu 50-70 % anhand dieser Kriterien. Die besten
Entwürfe werden von einer Jury ausgewählt und zur nächsten Stufe weitergeleitet.
Stufe 3: Verhandlung
In der letzten Phase werden die ausgewählten Büros zu Verhandlungen eingeladen. Hierbei werden die Projektorganisation,
Qualifikation, Erfahrung und das Honorar der Büros bewertet. Die Verhandlungen dienen dazu, den besten Entwurf und das beste Büro
für die Umsetzung des Projekts auszuwählen. Die endgültige Entscheidung wird auf Basis der Verhandlungsergebnisse getroffen.
14 STH// UmsetzungsvariantenSeite 20 von 53
AUSLOBUNG PLANERISCHER WETTBEWERB
Erläuterung Planungswettbewerb
Wesentliche Kriterien und Abläufe
Ausschlusskriterien: Formalien, Rechtslage
Auswahlkriterien: Leistungsfähigkeit, Eignung, Referenzprojekte
Zuschlagskriterien: Projektorganisation, Qualifikation, Erfahrung, Honorar
Entwurfskriterien: Städtebauliche Einbindung, Architektur, Funktionalität, Wirtschaftlichkeit, Umweltverträglichkeit
Weitere wichtige Punkte
RPW (Richtlinie für Planungswettbewerbe): Diese Richtlinie regelt den Ablauf, Inhalt und die Strukturen von
Architekturwettbewerben. Sie umfasst u.a. die Wettbewerbsbeteiligten, verschiedene Arten von Wettbewerben, Ablauf und
Durchführung, Preisgerichtsaufgaben und Zusammensetzung, Prämierung von Arbeiten und Preisgelder für Architekten
Dokumentation: Die Ergebnisse des Wettbewerbs werden dokumentiert, einschließlich Protokoll der Preisgerichtssitzung, Prüfung
der Verfassererklärungen durch die Architektenkammer und Information der Teilnehmer
15 STH// UmsetzungsvariantenSeite 21 von 53
Überblick und Aufgabenstellung
Überblick und Aufgabenstellung
01
01
Zusammenfassung und Empfehlung
Zusammenfassung und Empfehlung
02
02
Planungsleistungen
Planungsleistungen
03
03 Auslobung planerischer Wettbewerb
Auslobung planerischer Wettbewerb
03.1
03.1 Einzelplaner oder Generalplaner?
Einzelplaner oder Generalplaner?
03.2
03.2 Empfehlung Planerbeauftragung
Empfehlung Planerbeauftragung
03.3
03.3Abwicklungsmodelle Realisierung
Abwicklungsmodelle Realisierung
04
04 Übersicht der verschiedenen Abwicklungsmodelle
Übersicht der verschiedenen Abwicklungsmodelle
04.1
04.1 Projektspezifische Bewertung der Vorzugsmodelle
Projektspezifische Bewertung der Vorzugsmodelle
04.2
04.2 Empfehlung Abwicklungsmodell
Empfehlung Abwicklungsmodell
04.3
04.3Projektstruktur im empfohlenen Abwicklungsmodell
Projektstruktur im empfohlenen Abwicklungsmodell
05
05
Zeitplan, Ausstiegsszenarien, Kostenrahmen und Mittelabfluss im empfohlenen Abwicklungsmodell
Zeitplan, Ausstiegsszenarien, Kostenrahmen und Mittelabfluss im empfohlenen Abwicklungsmodell
06
06
AGENDASeite 22 von 53
KONSTELLATIONEN VON PLANERN UND BERATERN
Einzelplaner oder Generalplaner?
17 STH// Umsetzungsvarianten
Quelle: Hans Sommer, Projektmanagement im Hochbau
Einzelplaner
Architekt
Fachplaner, Firmenplaner
Bauleitung, Fachbauleitung
Berater
Teilpakete
Architekt
Generalfachplaner
General-Bauleitung
Berater
Generalplaner
Architekt
Fachplaner
Bauleitung, Fachbauleitung
BeraterSeite 23 von 53
KONSTELLATIONEN VON PLANERN UND BERATERN
Einzelplaner
Ablauf und Zeit: Einzelvergaben können zeitaufwendig sein, da jede Planungsleistung separat
ausgeschrieben und vergeben werden muss. Dies kann zu Verzögerungen führen, wenn nicht
alle Planer gleichzeitig verfügbar sind
Steuerungsaufwand: Der Steuerungsaufwand ist hoch, da der Bauherr die Steuerung zwischen
den verschiedenen Planern und Gutachtern übernehmen, oder diese an einen externen Partner
übergeben muss
Kosten: Die Kosten können variieren, da jede Leistung einzeln verhandelt wird. Es besteht
jedoch die Möglichkeit, durch Wettbewerb günstigere Angebote zu erhalten
Risiken: Höhere Risiken in Bezug auf Schnittstellenprobleme und Koordinationsfehler zwischen
den verschiedenen Planern
Qualitäten: Die Qualität kann hoch sein, da spezialisierte Planer für jede Leistung beauftragt
werden
Mitentscheidung: Der Bauherr hat eine hohe Mitentscheidungskompetenz, da er jeden Planer
individuell auswählt und direkten Zugriff und Entscheidungsverfügung hat
Planungswettbewerb nach RPW: Einzelvergaben können gut mit einem Planungswettbewerb
nach RPW kombiniert werden, um die besten Planer für jede Leistung zu findeninzelplaner
Archite t
achplaner irmenplaner
auleitung achbauleitung
erater
18 STH// UmsetzungsvariantenSeite 24 von 53
KONSTELLATIONEN VON PLANERN UND BERATERN
Teilweise Paketierung
Ablauf und Zeit: Paketvergaben können den Ablauf beschleunigen, da mehrere Leistungen in
einem Paket vergeben werden. Dies reduziert die Anzahl der Ausschreibungen und Vergaben
Steuerungsaufwand: Der Steuerungsaufwand ist moderat, da der Bauherr weniger
Schnittstellen koordinieren muss als bei Einzelvergaben
Kosten: Die Kosten können durch Bündelung von Leistungen reduziert werden, da größere
Aufträge oft zu besseren Konditionen vergeben werden können. Risikozuschläge aufgrund von
Haftungsübernahmen können Kosten erzeugen
Risiken: Die Risiken sind geringer als bei Einzelvergaben, da weniger Schnittstellenprobleme
auftreten
Qualitäten: Die Qualität kann variieren, je nachdem, wie gut die Leistungen im Paket
aufeinander abgestimmt sind
Mitentscheidung: Der Bauherr hat weniger Mitentscheidungskompetenz als bei Einzelvergaben,
da er nur die Pakete und nicht die einzelnen Planer auswählt und nur indirekt Zugriff auf die
Einzelleistungen und Entscheidungen hat
Planungswettbewerb nach RPW: Paketvergaben können ebenfalls mit einem
Planungswettbewerb nach RPW kombiniert werden, um die besten Planer für die Pakete zu
findeneilpa ete
Archite t
General achplaner
General auleitung
erater
19 STH// UmsetzungsvariantenSeite 25 von 53
KONSTELLATIONEN VON PLANERN UND BERATERN
Generalplaner
Ablauf und Zeit: Die Generalplanervergabe kann den Ablauf erheblich beschleunigen, da nur ein
Vertragspartner für alle Planungsleistungen gefunden und beauftragt werden muss und dieser
verantwortlich ist
Steuerungsaufwand: Der Steuerungsaufwand ist gering, da der Generalplaner die Steuerung
und Koordination übernimmt
Kosten: Die Kosten können höher sein, da der Generalplaner ein höheres Honorar für die
Übernahme der Gesamtverantwortung verlangen kann. Die Kosten der Projektsteuerung
reduzieren sich im Gegenzug aufgrund der kumulativen Leistungsträger
Risiken: Die Risiken sind geringer, da der Generalplaner für alle Schnittstellen verantwortlich ist
und diese koordiniert
Qualitäten: Die Qualität kann hoch sein, wenn der Generalplaner über umfassende Erfahrung
und Kompetenz verfügt
Mitentscheidung: Der Bauherr hat weniger Mitentscheidungskompetenz, da er nur den
Generalplaner auswählt und nicht die einzelnen Planer
Planungswettbewerb nach RPW: Die Generalplanervergabe kann ebenfalls mit einem
Planungswettbewerb nach RPW kombiniert werden, um den besten Generalplaner zu findenGeneralplaner
Archite t
achplaner
auleitung achbauleitung
erater
20 STH// UmsetzungsvariantenSeite 26 von 53
Überblick und Aufgabenstellung
Überblick und Aufgabenstellung
01
01
Zusammenfassung und Empfehlung
Zusammenfassung und Empfehlung
02
02
Planungsleistungen
Planungsleistungen
03
03 Auslobung planerischer Wettbewerb
Auslobung planerischer Wettbewerb
03.1
03.1 Einzelplaner oder Generalplaner?
Einzelplaner oder Generalplaner?
03.2
03.2 Empfehlung Planerbeauftragung
Empfehlung Planerbeauftragung
03.3
03.3Abwicklungsmodelle Realisierung
Abwicklungsmodelle Realisierung
04
04 Übersicht der verschiedenen Abwicklungsmodelle
Übersicht der verschiedenen Abwicklungsmodelle
04.1
04.1 Projektspezifische Bewertung der Vorzugsmodelle
Projektspezifische Bewertung der Vorzugsmodelle
04.2
04.2 Empfehlung Abwicklungsmodell
Empfehlung Abwicklungsmodell
04.3
04.3Projektstruktur im empfohlenen Abwicklungsmodell
Projektstruktur im empfohlenen Abwicklungsmodell
05
05
Zeitplan, Ausstiegsszenarien, Kostenrahmen und Mittelabfluss im empfohlenen Abwicklungsmodell
Zeitplan, Ausstiegsszenarien, Kostenrahmen und Mittelabfluss im empfohlenen Abwicklungsmodell
06
06
AGENDASeite 27 von 53
EMPFEHLUNG PLANERBEAUFTRAGUNG
Es wird vorgeschlagen, den Wettbewerb im Rahmen eines Generalplanervertrags (GP) „light“ auszuschreiben, der die
Fachbereiche Architektur (ARC), Verkehr, Tragwerksplanung (TWP), Brandschutz und Freianlagen umfasst.
Nach Abschluss des Wettbewerbs soll der GP „light“ au einen umfassenden Generalplanervertrag (GP Gesamt)
erweitert werden, der zusätzlich die Fachbereiche Technische Gebäudeausrüstung (TGA), Lichtplanung,
Sicherheitsplanung, Bauphysik und weitere einschließt.
Der Generalplaner erbringt Leistungen bis zum Abschluss der Leistungsphase 4 gemäß HOAI in VP1 bzw. die
Leistungsphasen bis zum Abschluss LPH4 und ergänzende Leitdetails in LPH5 in VP2, unterstützt bei der Erstellung der
funktionalen Leistungsbeschreibung (FLB) und übernimmt die künstlerische Oberleitung während der
Ausführungsphase.
Das Beauftragungsmodell muss entsprechende Stufenabrufe vorsehen, um eine flexible und bedarfsgerechte
Beauftragung zu gewährleisten.
22 STH// UmsetzungsvariantenSeite 28 von 53
Überblick und Aufgabenstellung
Überblick und Aufgabenstellung
01
01
Zusammenfassung und Empfehlung
Zusammenfassung und Empfehlung
02
02
Planungsleistungen
Planungsleistungen
03
03 Auslobung planerischer Wettbewerb
Auslobung planerischer Wettbewerb
03.1
03.1 Einzelplaner oder Generalplaner?
Einzelplaner oder Generalplaner?
03.2
03.2 Empfehlung Planerbeauftragung
Empfehlung Planerbeauftragung
03.3
03.3Abwicklungsmodelle Realisierung
Abwicklungsmodelle Realisierung
04
04 Übersicht der verschiedenen Abwicklungsmodelle
Übersicht der verschiedenen Abwicklungsmodelle
04.1
04.1 Projektspezifische Bewertung der Vorzugsmodelle
Projektspezifische Bewertung der Vorzugsmodelle
04.2
04.2 Empfehlung Abwicklungsmodell
Empfehlung Abwicklungsmodell
04.3
04.3Projektstruktur im empfohlenen Abwicklungsmodell
Projektstruktur im empfohlenen Abwicklungsmodell
05
05
Zeitplan, Ausstiegsszenarien, Kostenrahmen und Mittelabfluss im empfohlenen Abwicklungsmodell
Zeitplan, Ausstiegsszenarien, Kostenrahmen und Mittelabfluss im empfohlenen Abwicklungsmodell
06
06
AGENDASeite 29 von 53
Überblick und Aufgabenstellung
Überblick und Aufgabenstellung
01
01
Zusammenfassung und Empfehlung
Zusammenfassung und Empfehlung
02
02
Planungsleistungen
Planungsleistungen
03
03 Auslobung planerischer Wettbewerb
Auslobung planerischer Wettbewerb
03.1
03.1 Einzelplaner oder Generalplaner?
Einzelplaner oder Generalplaner?
03.2
03.2 Empfehlung Planerbeauftragung
Empfehlung Planerbeauftragung
03.3
03.3Abwicklungsmodelle Realisierung
Abwicklungsmodelle Realisierung
04
04 Übersicht der verschiedenen Abwicklungsmodelle
Übersicht der verschiedenen Abwicklungsmodelle
04.1
04.1 Projektspezifische Bewertung der Vorzugsmodelle
Projektspezifische Bewertung der Vorzugsmodelle
04.2
04.2 Empfehlung Abwicklungsmodell
Empfehlung Abwicklungsmodell
04.3
04.3Projektstruktur im empfohlenen Abwicklungsmodell
Projektstruktur im empfohlenen Abwicklungsmodell
05
05
Zeitplan, Ausstiegsszenarien, Kostenrahmen und Mittelabfluss im empfohlenen Abwicklungsmodell
Zeitplan, Ausstiegsszenarien, Kostenrahmen und Mittelabfluss im empfohlenen Abwicklungsmodell
06
06
AGENDASeite 30 von 53
1.2 KONVENTIONELLE VERGABE
mit Gewerkepaketen
STH// Umsetzungsvarianten25
1.1
Konventionell mit
Einzellosvergabe
Planen
Konventionell
Bauen
Konventionell
Finanzierung
Eigen
Betreiben (FM)
Eigen
Betrieb
Veranstaltung
Planen
Konventionell
Bauen
Konventionell/GU
Finanzierung
Eigen
Betreiben (FM)
Eigen
Betrieb
Veranstaltung
1.2
Konventionell mit
Gewerkepaketen
Planen
Konventionell
Bauen
Generalunternehmer
Finanzierung
Eigen
Betreiben (FM)
Eigen
Betrieb
Veranstaltung
2
Konventionell mit
Generalunternehmer (GU)
Planen
Architekt des
Totalunternehmers
Bauen
Generalunternehmer
Finanzierung
Eigen oder Fremd
Betreiben (FM)
Eigen
Betrieb
Veranstaltung
3.1
Kombiniertes Verfahren
Totalunternehmer (TU)
Planen
Architekt des
Totalunternehmers
Bauen
Generalunternehmer
Finanzierung
Eigen oder Fremd
Betreiben (FM)
Eigen
Betrieb
Veranstaltung
3.2
Partneringverfahren
Totalunternehmer (TU)
Planen
Investor
Bauen
Investor
Finanzierung
Investor
Betreiben (FM)
Eigen
Betrieb
Veranstaltung
4
Investorenmodelle
(z. B. Anmietung)
Planen
Architekt des
ÖPP-Partner
Bauen
Generalunternehmer
Finanzierung
Finanzierung über
ÖPP-Partner
Betreiben (FM)
Betrieb über ÖPP-Partner
Betrieb
Veranstaltung
5
ÖPP/PPP
Hochbau
Anzahl Marktteilnehmer nimmt ab
Hinweis: der Unterschied 3.1 und 3.2
liegt im Verfahren (kombiniert vs. Partnering)Seite 31 von 53
ALTERNATIVE ABWICKLUNGSMODELLE – ALLES AUF EINEN BLICK – ERSTEINSCHÄTZUNG
26 STH// Umsetzungsvarianten
Modell Vorteile/Chancen Nachteile/ Herausforderungen
1.1 Konventionelle Vergabe mit Einzelgewerken • Hohe Beeinflussbarkeit während der gesamten Planungs- und
Bauzeit
• Sehr großer Bieterkreis
• Fördermittelbezug uneingeschränkt möglich
• Sehr hoher Personal- und Koordinationsaufwand
• Hoher Aufwand Termin-, Planungs- und Kostenkontrolle
• Vergleichsweise späte Termin- und Kostensicherheit
1.2 Konventionelle Vergabe mit
Gewerkepaketen
• Hohe Beeinflussbarkeit während der Gesamten Planungs- und
Bauzeit
• Bieterkreis abhängig von Bündelung
• Gewerkausschreibung kann ggf. vor Planungsfertigstellung
ausgeschrieben werden
• Vereinfachter Gremienlauf möglich
• Sehr hoher Personal- und Koordinationsaufwand
• Hoher Aufwand Termin-, Planungs- und Kostenkontrolle
• Mäßig bis Hoher Koordinationsaufwand der Baustelleneinrichtung
• Tendenziell teurer (additive GU-Aufschläge)
• Schnittstellenkoordination
2 Konventionelle Planung (ggf. Generalplaner)
mit Generalunternehmen
• Hohe Termin- und Kostensicherheit ab Zuschlagserteilung GU
• Risikoübernahme durch GU
• Reduzierter Personal- und Koordinationsaufwand (weniger
Schnittstellen)
• Vorteile bei der Koordination der Baustelleneinrichtung
• GU-Vergabe: Geringere Resonanz je später der Einstieg in der
Planungsphase
• Je tiefer die Planungsvorgaben desto geringer kann GU sein Know-
How einbringen
• Stark eingeschränkte Beeinflussbarkeit nach der Vergabe (bedingt
durch die GU-Vergabe)
• Je später GU involviert wird, desto weniger Synergieeffekte KG 700
(-> tendenziell teurer in Bezug auf die Zuschläge)
• ÖH: Vergaberechtlich zu prüfen (Vergabevermerk)!
3.1 Totalunternehmer "Planen und Bauen" • Zu einem frühen Zeitpunkt hohe bis sehr hohe Termin- und
Kostensicherheit (>95%)
• Tendenziell reduzierter Personalaufwand auf AG-Seite
• Starke Resonanz bei Bauvolumen bis 50 - 80 Mio. netto
• Beeinflussbarkeit der Beschaffung nach Vergabe ist stark
eingeschränkt
• Aufwand zur Erstellung der FLB (-> AG ist stark eingebunden)
• Aufwand für QS hoch
• Unter Umständen Stark reduzierter Bieterkreis (ggf.
Markterkundung notwendig)Seite 32 von 53
ALTERNATIVE ABWICKLUNGSMODELLE – ALLES AUF EINEN BLICK – ERSTEINSCHÄTZUNG
Modell Vorteile/Chancen Nachteile/ Herausforderungen
3.2 Partneringverfahren • Garantierter Maximalpreis (GMP) möglich
• Partnerschaftliche Projektabwicklung
• Im Verhältnis schlankes Vergabeverfahren
• Geeignet für Projekte bis 100 - 120 Mio. netto
• Stark reduzierter Bieterkreis mit schwacher Resonanz vom Markt
• Termin- und Kostensicherheit erst mit Planungsabschluss (PC
Phase)
• GMP mit Risikozuschlag (abhängig von Planungstiefe)
4 Investorenmodell • Sehr hohe Kostensicherheit für den AG (Mietvertrag)
• Hohe Terminsicherheit, wenn vertraglich verankert
• Ggf. attraktiv - Bonität der ÖH tendenziell gut
• Qualitätsvorgaben sorgfältig fixieren!
• Einfluss auf Projekt sehr eingeschränkt (Mietmodell)
• Bieterkreis eingeschränkt
• Drittverwendbarkeit der Immobilie ist elementar wichtig
• Wirtschaftlichkeit muss nachgewiesen werden
5 ÖPP/PPP • Kosten- und Terminsicherheit (in der Regel 90 bis 95 %) mit
Zuschlagserteilung
• Planungs- und Ausführungsqualität müssen ausführlich (FLB)
beschrieben werden
• Planung, Finanzierung, Bau und Betrieb wird frühzeitig
gesichert bzw. eingebunden
• Gesamter Lebenszyklus der Immobilie in der FLB verankert
• Beeinflussbarkeit der Beschaffung nach Vergabe für den gesamten
Lebenszyklus ist stark eingeschränkt
• Stark reduzierter Bieterkreis
• Volatile Marktbedingungen (Finanzierungskonditionen/
Risikoprofil): Erstellen einer WU unbedingt erforderlich!
27 STH// UmsetzungsvariantenSeite 33 von 53
ALTERNATIVE ABWICKLUNGSMODELLE – ALLES AUF EINEN BLICK – ERSTEINSCHÄTZUNG
28 STH// Umsetzungsvarianten
Modell Vorteile/Chancen Nachteile/ Herausforderungen
1 Konventionelle Vergabe mit Einzelgewerken • Hohe Beeinflussbarkeit während der gesamten Planungs-
und Bauzeit
• Sehr großer Bieterkreis
• Fördermittelbezug uneingeschränkt möglich
• Sehr hoher Personal- und Koordinationsaufwand
• Hoher Aufwand Termin-, Planungs- und Kostenkontrolle
• Vergleichsweise späte Termin- und Kostensicherheit
1.2 Konventionelle Vergabe mit
Gewerkepaketen
• Hohe Beeinflussbarkeit während der Gesamten Planungs-
und Bauzeit
• Bieterkreis abhängig von Bündelung
• Gewerkausschreibung kann ggf. vor Planungsfertigstellung
ausgeschrieben werden
• Vereinfachter Gremienlauf möglich
• Sehr hoher Personal- und Koordinationsaufwand
• Hoher Aufwand Termin-, Planungs- und Kostenkontrolle
• Mäßig bis Hoher Koordinationsaufwand der Baustelleneinrichtung
• Tendenziell teurer (additive GU-Aufschläge)
• Schnittstellenkoordination
2 Konventionelle Planung (ggf. Generalplaner)
mit Generalunternehmen
• Hohe Termin- und Kostensicherheit ab Zuschlagserteilung GU
• Risikoübernahme durch GU
• Reduzierter Personal- und Koordinationsaufwand (weniger
Schnittstellen)
• Vorteile bei der Koordination der Baustelleneinrichtung
• GU-Vergabe: Geringere Resonanz je später der Einstieg in der
Planungsphase
• Je tiefer die Planungsvorgaben desto geringer kann GU sein Know-
How einbringen
• Stark eingeschränkte Beeinflussbarkeit nach der Vergabe (bedingt
durch die GU-Vergabe)
• Je später GU involviert wird, desto weniger Synergieeffekte KG
700 (-> tendenziell teurer in Bezug auf die Zuschläge)
• ÖH: Vergaberechtlich zu prüfen (Vergabevermerk)!
3.1 Totalunternehmer "Planen und Bauen" • Zu einem frühen Zeitpunkt hohe bis sehr hohe Termin- und
Kostensicherheit (>95%)
• Tendenziell reduzierter Personalaufwand auf AG-Seite
• Starke Resonanz bei Bauvolumen bis 50 - 80 Mio. netto
• Beeinflussbarkeit der Beschaffung nach Vergabe ist stark
eingeschränkt
• Aufwand zur Erstellung der FLB (-> AG ist stark eingebunden)
• Aufwand für QS hoch
• Unter Umständen Stark reduzierter Bieterkreis (ggf.
Markterkundung notwendig)
Sehr hoher Personal- und Koordinationsaufwand
Hoher Aufwand Termin-, Planungs- und Kostenkontrolle
Vergleichsweise späte Termin- und Kostensicherheit
Hohe Beeinflussbarkeit während der Gesamten Planungs- und Bauzeit
Bieterkreis abhängig von Bündelung
Gewerkausschreibung kann ggf. vor Planungsfertigstellung ausgeschrieben werden
Vereinfachter Gremienlauf möglich
Hohe Termin- und Kostensicherheit ab Zuschlagserteilung GU
Risikoübernahme durch GU
Reduzierter Personal- und Koordinationsaufwand (weniger Schnittstellen)
Vorteile bei der Koordination der Baustelleneinrichtung
Zu einem frühen Zeitpunkt hohe bis sehr hohe Termin- und Kostensicherheit (>95%)
Tendenziell reduzierter Personalaufwand auf AG-Seite
Starke Resonanz bei Bauvolumen bis 50 - 80 Mio. nettoSeite 34 von 53
ALTERNATIVE ABWICKLUNGSMODELLE – ALLES AUF EINEN BLICK – ERSTEINSCHÄTZUNG
Modell Vorteile/Chancen Nachteile/ Herausforderungen
3.2 Partneringverfahren • Garantierter Maximalpreis (GMP) möglich
• Partnerschaftliche Projektabwicklung
• Im Verhältnis schlankes Vergabeverfahren
• Geeignet für Projekte bis 100 - 120 Mio. netto
• Stark reduzierter Bieterkreis mit schwacher Resonanz vom Markt
• Termin- und Kostensicherheit erst mit Planungsabschluss (PC
Phase)
• GMP mit Risikozuschlag (abhängig von Planungstiefe)
4 Investorenmodell • Sehr hohe Kostensicherheit für den AG (Mietvertrag)
• Hohe Terminsicherheit, wenn vertraglich verankert
• Ggf. attraktiv - Bonität der ÖH tendenziell gut
• Qualitätsvorgaben sorgfältig fixieren!
• Einfluss auf Projekt sehr eingeschränkt (Mietmodell)
• Bieterkreis eingeschränkt
• Drittverwendbarkeit der Immobilie ist elementar wichtig
• Wirtschaftlichkeit muss nachgewiesen werden
5 ÖPP/PPP • Kosten- und Terminsicherheit (in der Regel 90 bis 95 %) mit
Zuschlagserteilung
• Planungs- und Ausführungsqualität müssen ausführlich (FLB)
beschrieben werden
• Planung, Finanzierung, Bau und Betrieb wird frühzeitig
gesichert bzw. eingebunden
• Gesamter Lebenszyklus der Immobilie in der FLB verankert
• Beeinflussbarkeit der Beschaffung nach Vergabe für den gesamten
Lebenszyklus ist stark eingeschränkt
• Stark reduzierter Bieterkreis
• Volatile Marktbedingungen (Finanzierungskonditionen/
Risikoprofil): Erstellen einer WU unbedingt erforderlich!
29 STH// Umsetzungsvarianten
Stark reduzierter Bieterkreis mit schwacher Resonanz vom Markt
Termin- und Kostensicherheit erst mit Planungsabschluss (PC Phase)
GMP mit Risikozuschlag (abhängig von Planungstiefe)
Immobilie befindet sich im Eigentum der Stadt, daher hinfällig
Beeinflussbarkeit der Beschaffung nach Vergabe für den gesamten Lebenszyklus ist stark
eingeschränkt
Stark reduzierter Bieterkreis und Volatile Marktbedingungen
Geringer Einfluss bei Änderungen (im Hinblick auf Nutzung)Seite 35 von 53
ABWICKLUNGSMODELLE
Bandbreite der Vergabestrategien für öffentliche Auftraggeber
STH// Umsetzungsvarianten30
1.1
Konventionell mit
Einzellosvergabe
Planen
Konventionell
Bauen
Konventionell
Finanzierung
Eigen
Betreiben (FM)
Eigen
Betrieb
Veranstaltung
Planen
Konventionell
Bauen
Konventionell/GU
Finanzierung
Eigen
Betreiben (FM)
Eigen
Betrieb
Veranstaltung
1.2
Konventionell mit
Gewerkepaketen
Planen
Konventionell
Bauen
Generalunternehmer
Finanzierung
Eigen
Betreiben (FM)
Eigen
Betrieb
Veranstaltung
2
Konventionell mit
Generalunternehmer (GU)
Planen
Architekt des
Totalunternehmers
Bauen
Generalunternehmer
Finanzierung
Eigen oder Fremd
Betreiben (FM)
Eigen
Betrieb
Veranstaltung
3.1
Kombiniertes Verfahren
Totalunternehmer (TU)
Planen
Architekt des
Totalunternehmers
Bauen
Generalunternehmer
Finanzierung
Eigen oder Fremd
Betreiben (FM)
Eigen
Betrieb
Veranstaltung
3.2
Partneringverfahren
Totalunternehmer (TU)
Planen
Investor
Bauen
Investor
Finanzierung
Investor
Betreiben (FM)
Eigen
Betrieb
Veranstaltung
4
Investorenmodelle
(z. B. Anmietung)
Planen
Architekt des
ÖPP-Partner
Bauen
Generalunternehmer
Finanzierung
Finanzierung über
ÖPP-Partner
Betreiben (FM)
Betrieb über ÖPP-Partner
Betrieb
Veranstaltung
5
ÖPP/PPP
Hochbau
Anzahl Marktteilnehmer nimmt ab
Hinweis: der Unterschied 3.1 und 3.2
liegt im Verfahren (kombiniert vs. Partnering)Seite 36 von 53
Überblick und Aufgabenstellung
Überblick und Aufgabenstellung
01
01
Zusammenfassung und Empfehlung
Zusammenfassung und Empfehlung
02
02
Planungsleistungen
Planungsleistungen
03
03 Auslobung planerischer Wettbewerb
Auslobung planerischer Wettbewerb
03.1
03.1 Einzelplaner oder Generalplaner?
Einzelplaner oder Generalplaner?
03.2
03.2 Empfehlung Planerbeauftragung
Empfehlung Planerbeauftragung
03.3
03.3Abwicklungsmodelle Realisierung
Abwicklungsmodelle Realisierung
04
04 Übersicht der verschiedenen Abwicklungsmodelle
Übersicht der verschiedenen Abwicklungsmodelle
04.1
04.1 Projektspezifische Bewertung der Vorzugsmodelle
Projektspezifische Bewertung der Vorzugsmodelle
04.2
04.2 Empfehlung Abwicklungsmodell
Empfehlung Abwicklungsmodell
04.3
04.3Projektstruktur im empfohlenen Abwicklungsmodell
Projektstruktur im empfohlenen Abwicklungsmodell
05
05
Zeitplan, Ausstiegsszenarien, Kostenrahmen und Mittelabfluss im empfohlenen Abwicklungsmodell
Zeitplan, Ausstiegsszenarien, Kostenrahmen und Mittelabfluss im empfohlenen Abwicklungsmodell
06
06
AGENDASeite 37 von 53
ABWICKLUNGSMODELLE
Bandbreite der Vergabestrategien für öffentliche Auftraggeber
STH// Umsetzungsvarianten32
1.1
Konventionell mit
Einzellosvergabe
Planen
Konventionell
Bauen
Konventionell
Finanzierung
Eigen
Betreiben (FM)
Eigen
Betrieb
Veranstaltung
Planen
Konventionell
Bauen
Konventionell/GU
Finanzierung
Eigen
Betreiben (FM)
Eigen
Betrieb
Veranstaltung
1.2
Konventionell mit
Gewerkepaketen
Planen
Konventionell
Bauen
Generalunternehmer
Finanzierung
Eigen
Betreiben (FM)
Eigen
Betrieb
Veranstaltung
2
Konventionell mit
Generalunternehmer (GU)
Planen
Architekt des
Totalunternehmers
Bauen
Generalunternehmer
Finanzierung
Eigen oder Fremd
Betreiben (FM)
Eigen
Betrieb
Veranstaltung
3.1
Kombiniertes Verfahren
Totalunternehmer (TU)
Planen
Architekt des
Totalunternehmers
Bauen
Generalunternehmer
Finanzierung
Eigen oder Fremd
Betreiben (FM)
Eigen
Betrieb
Veranstaltung
3.2
Partneringverfahren
Totalunternehmer (TU)
Planen
Investor
Bauen
Investor
Finanzierung
Investor
Betreiben (FM)
Eigen
Betrieb
Veranstaltung
4
Investorenmodelle
(z. B. Anmietung)
Planen
Architekt des
ÖPP-Partner
Bauen
Generalunternehmer
Finanzierung
Finanzierung über
ÖPP-Partner
Betreiben (FM)
Betrieb über ÖPP-Partner
Betrieb
Veranstaltung
5
ÖPP/PPP
Hochbau
Anzahl Marktteilnehmer nimmt ab
Hinweis: der Unterschied 3.1 und 3.2
liegt im Verfahren (kombiniert vs. Partnering)Seite 38 von 53
1.2 KONVENTIONELLE VERGABE
mit Gewerkepaketen
KURZBESCHREIBUNG
Der Bauherr vergibt einzelne Planungs- und Bauleistungen je nach Wirtschaftlichkeit
und Marktlage zu Gewerkepaketen/Leistungspaketen zusammengefasst, welche dann
von jeweils einer Firma (Teil-GU oder Teil-GP) angeboten und ausgeführt werden.
Vorteil: Gewerkepakete bündeln geschickt die Vorlagen für Gremienbeschlüsse.
Die gewünschten Vorgaben an die Planung (LPH 2 bis LPH 5) sowie den Bau werden im
Zuge der einzelnen Leistungsphasen nach HOAI Schritt für Schritt maximal in Paketen
mit dem Bauherrn erarbeitet, wobei mit Fortschreiten der Leistungsphasen eine
stufenweise Detaillierung der Planung erfolgt.
Der Bauherr hat bei dieser Abwicklung über die komplette Projektlaufzeit einen
verteilten Eigenaufwand in den Bereich Entscheidungen sowie Ausschreibung und
Vergabe. Der Bauherr hat mäßige Steuerungs- und Beeinflussungsmöglichkeiten.
VORAUSSETZUNGEN BAUHERR
Der Bauherr möchte auf den Projektverlauf und die Gestaltung auch während
der Projektbearbeitung einwirken und koordiniert verschiedene Ansprechpartner.
Die Anzahl der Ansprechpartner ist gegenüber der Einzelvergabe reduziert.
Der Bauherr stellt Personalkapazitäten für Projektbetreuung, -Abwicklung und
Steuerung zur Verfügung oder beauftragt diese extern. Die Bauleistungen sind früher
gebunden.
Der Bauherr trägt die Risiken hinsichtlich Einsprüchen in Vergabeverfahren und
Firmeninsolvenzen sowie aus der Baugenehmigung, Schnittstellen und Finanzierungs-
und Betreiberthemen.
ALLGEMEINE VORAUSSETZUNGEN
Die Projektparameter sind geklärt. Die Budgetvorgaben liegen in der Regel als
gegliederte Investitionskostenschätzung vor.
DAUER
Abhängig von Projektgröße und Projektverlauf
Grundlagen,
Budget
Planer-
Auswahl-
verfahren
Objektplanung
Z Gewerke-
paket xx
Z
Planer-
Auswahlverfahren
Fachplanung, Gutachter
Vor-/Entwurfs-
/Ausführungsplanung
Gewerke-
paket 2
Z
Gewerke-
paket 1 Z
Z = Zuschlagserteilung
Ausschreibung + Vergabe + Ausführung je Gewerkepaket
STH// Umsetzungsvarianten33Seite 39 von 53
1.2 KONVENTIONELLE VERGABE
mit Gewerkepaketen
VERGABERECHT
▪ Die Vergabe unterliegt den allgemein gültigen Vergaberechtsordnungen
▪ Gemäß Vergabevorschriften sind möglichst kleine Vergabeeinheiten zu definieren,
um somit einen größeren Teilnehmerkreis anzusprechen
▪ Vergabeeinsprüche sind möglich. Die Einbindung externer Juristen ist im Allgemeinen
für die Prüfung der vergaberechtlichen Zulässigkeit (ÖVergR) notwendig, da in der
Regel unzulässig
FÖRDERMITTEL
▪ Zulässigkeit der Verfahren ist im Rahmen der Vergabevorschriften in Bezug auf
Fördermittel zu prüfen
AUFTRAGNEHMER
▪ Insolvenzrisiko der einzelnen Subplaner und Firmen vorhanden (muss vertraglich
abgesichert werden)
▪ Einbindung regionaler kleiner und mittlerer Unternehmen sehr gut möglich
KOSTEN/TERMINE/QUALITÄTEN
▪ Kosten- und Terminsicherheit wachsen linear zum Projektfortschritt
▪ Einflussnahme auf Planung, Gestaltung, Qualität und Ausführung reduziert sich je
nach Paketgestaltung – mittlere Flexibilität im gesamten Planungs- und
Ausführungsprozess
▪ Beeinflussbarkeit der Beschaffung ist möglich. Firmen (Einzelgewerke) werden nach
Preis (ggf. mit vorgeschaltetem Teilnahmewettbewerb bei besonderem Anspruch an
Qualität und Leistungsfähigkeit) ausgewählt.
▪ In der Regel volle HOAI Leistung bei trotzdem vorhandenen GU Zuschlägen
(Wirtschaftlichkeit abwägen)
AKTUELLE MARKTSITUATION
▪ Gegebenenfalls eingeschränkter Bieterkreis in Abhängigkeit der Paketgröße
▪ Zusammensetzung der Pakete kann auf Marktsituation
flexibel reagieren
▪ Baukapazitäten werden nur schrittweise gesichert –
Projekt unterliegt den Marktschwankungen während des Projektverlaufs
▪ Neuausschreibung von Gewerken möglich (geringer/ kein Rücklauf)
▪ Sinnvoll bei mittleren Projektgrößen – weniger bei Klein- und Großprojekten
▪ Gute Marktresonanz möglich – es wird eine Marktanfrage empfohlen (Vergaberecht
beachten)
EINBINDUNG DER MEGATRENDS/INNOVATIONEN
▪ Einbindung BIM mit wachsender Projektgröße (Komplexität) sinnvoll, aber hier
aufwändig zu koordinieren (Planer verfolgen aktuell noch verschiedene Ansätze
einer BIM-Planung)
▪ Einbindung LEAN-Gedanken für Planung und Ausführung sinnvoll (bei Bedarf zu
vertiefen)
▪ Green Building Zertifizierung unter Umständen sehr sinnvoll
(z. B. Vermarktung, Asset Management)
▪ Einbindung Cradle to Cradle (C2C) sowie Bauproduktekatalog möglich (abhängig
von Projektzielen – nachhaltiges Bauen)
STH// Umsetzungsvarianten34Seite 40 von 53
ABWICKLUNGSMODELLE
Bandbreite der Vergabestrategien für öffentliche Auftraggeber
STH// Umsetzungsvarianten35
1.1
Konventionell mit
Einzellosvergabe
Planen
Konventionell
Bauen
Konventionell
Finanzierung
Eigen
Betreiben (FM)
Eigen
Betrieb
Veranstaltung
Planen
Konventionell
Bauen
Konventionell/GU
Finanzierung
Eigen
Betreiben (FM)
Eigen
Betrieb
Veranstaltung
1.2
Konventionell mit
Gewerkepaketen
Planen
Konventionell
Bauen
Generalunternehmer
Finanzierung
Eigen
Betreiben (FM)
Eigen
Betrieb
Veranstaltung
2
Konventionell mit
Generalunternehmer (GU)
Planen
Architekt des
Totalunternehmers
Bauen
Generalunternehmer
Finanzierung
Eigen oder Fremd
Betreiben (FM)
Eigen
Betrieb
Veranstaltung
3.1
Kombiniertes Verfahren
Totalunternehmer (TU)
Planen
Architekt des
Totalunternehmers
Bauen
Generalunternehmer
Finanzierung
Eigen oder Fremd
Betreiben (FM)
Eigen
Betrieb
Veranstaltung
3.2
Partneringverfahren
Totalunternehmer (TU)
Planen
Investor
Bauen
Investor
Finanzierung
Investor
Betreiben (FM)
Eigen
Betrieb
Veranstaltung
4
Investorenmodelle
(z. B. Anmietung)
Planen
Architekt des
ÖPP-Partner
Bauen
Generalunternehmer
Finanzierung
Finanzierung über
ÖPP-Partner
Betreiben (FM)
Betrieb über ÖPP-Partner
Betrieb
Veranstaltung
5
ÖPP/PPP
Hochbau
Anzahl Marktteilnehmer nimmt ab
Hinweis: der Unterschied 3.1 und 3.2
liegt im Verfahren (kombiniert vs. Partnering)Seite 41 von 53
2 KONVENTIONELLE VERGABE
mit Generalunternehmer (Verhandlungsverfahren)
KURZBESCHREIBUNG
Die Planung erfolgt durch den AG bis LPH 2 oder 3 (bzw. bis LPH 4). Dies kann in Form
eines architektonischen Wettbewerbs erfolgen. Die Fertigstellung der Planung sowie
die schlüsselfertige Bauleistung wird an einen Generalunternehmer vergeben. Der GU
bietet eine omplette Bauleistung aller Gewer e „aus einer Hand“ bzw.
„schlüssel ertig“ an und ann durch die Übernahme der Planung Synergieeffekte für
den gesamten Projektablauf erzielen.
Die gewünschten Vorgaben an die Planung des GU sowie an den Bau, werden als Bau-,
Qualitäts- und Ausstattungsbeschreibung (BQA) in enger Abstimmung mit dem
Bauherrn funktional beschrieben und vergeben.
Da das Vergaberecht die Fachlosvergabe grundsätzlich vorzieht, ist die GU-Vergabe
eher nachprüfungsriskant. Hier sollte zum Entscheid eine Abstimmung mit dem
Vergabeamt erfolgen.
VORAUSSETZUNGEN BAUHERR
▪ Bauherr stellt Personalkapazitäten und ausreichende Zeit für die Planungs- und
Vorbereitungsphase zur GU-Vergabe zur Verfügung
▪ Änderungen im Projekt sind nach Abschluss GU-Vertrag kaum noch möglich bzw.
finden nur in klar umrissenen Bereichen statt und sollen Regeln unterliegen
▪ Ein Ansprechpartner während der Ausführung (Reduktion von Schnittstellen)
▪ Nicht zu empfehlen bei komplexen Großprojekten mit Matrixorganisation
ALLGEMEINE VORAUSSETZUNGEN
▪ Die Projektparameter sind geklärt. Die Budgetvorgaben liegen vor
▪ Objekt- und Fachplanung des AG muss vollständig erbracht worden und geprüft
sein, Schnittstellen sind geklärt. Die (Objekt-) Planung muss AG seitig aber so
erbracht sein, dass diese durch den GU übernommen werden kann!
▪ Erforderliche Gutachten, Vorabstimmung mit Behörden bzw.
die Baugenehmigung müssen vollständig vorliegen
DAUER
Abhängig von Projektgröße und Projektverlauf
Grundlagen,
Budget
Vorbereitung/
Durchführung
Planerauswahl-
verfahren
Z Planung
Vorbereitung/
Durchführung
GU-Ausschreibung
Indikative
Angebote
Bieter
Prüfung/
Wertung I
Verhandlungs-
runden/
Optimierung
Prüfung/
Wertung II Finale
Verhandlung Z
Z = Zuschlagserteilung
STH// Umsetzungsvarianten36Seite 42 von 53
2 KONVENTIONELLE VERGABE
mit Generalunternehmer (Verhandlungsverfahren)
VERGABERECHT
▪ Zulässigkeit einer solchen Vergabe ist im Einzelfall sehr sorgfältig (!) zu prüfen
bzw. ist vergaberechtlich zu begründen (umso mehr, je mehr Planungsleistungen im
Vorfeld AG-seitig bereits erbracht wurden)
▪ Einbindung von Vergaberechtsexperten zwingend notwendig!
FÖRDERMITTEL
▪ Zulässigkeit des Verfahrens in Bezug auf Fördermittel muss mit Geberstelle
besprochen werden.
AUFTRAGNEHMER
▪ Insolvenzrisiko vorhanden (muss vertraglich abgesichert werden)
▪ Verpflichtung zur Einbindung regionaler kleiner und mittlerer Unternehmen gut
möglich, jedoch besonders begründungsbedürftig
KOSTEN/TERMINE/QUALITÄTEN
▪ Mäßige Kostensicherheit (in der Regel 90 %) mit Zuschlagserteilung zu erwarten
(sorgfältige Budgetermittlung vorausgesetzt!)
▪ Terminsicherheit ab GU-Vergabe gegeben
▪ Beeinflussbarkeit der Beschaffung ist stark eingeschränkt
▪ Flexibilität und Zugriff auf die Planung bis zur LPH 4 AG-seitig möglich
▪ Sicherung Ausführungsqualität ist wichtig (muss sorgfältig im Vorfeld in LPH 2 bis
LPH 4 geregelt werden)
AKTUELLE MARKTSITUATION
▪ Reduzierter Bieterkreis (je mehr je größer das Gesamtvolumen)
▪ Baukapazitäten (zumindest Erdbau, Rohbau, TGA und Gebäudehülle) werden
frühzeitig durch Partner gesichert
▪ Geringe bis mäßige Marktresonanz zu erwarten (nur geringer Know-How-Transfer
mit diesem Modell) – es wird eine Marktanfrage empfohlen
▪ Unternehmen machen sich Planung des AG zunehmend weniger „zu eigen“ -> kein
Übertrag der Planungsverantwortung.
▪ Gefahr von Wiederholungsleistungen bei der Planung
EINBINDUNG DER MEGATRENDS/INNOVATIONEN
▪ Einbindung BIM mit wachsender Projektgröße (Komplexität) sinnvoll. BIM-Modell
im Vorfeld (LPH 2 bis LPH 4) strukturiert und marktgängig aufsetzen mit Ziel einer
Übernahme durch den Partner – dennoch besteht Gefahr einer doppelten Modell-
Erstellung durch den GU (siehe auch oben)
▪ Einbindung LEAN-Gedanken für Planung und Ausführung sinnvoll (bei Bedarf zu
vertiefen)
▪ Green Building Zertifizierung unter Umständen sehr sinnvoll (z. B. Vermarktung,
Asset Management)
▪ Einbindung Cradle to Cradle (C2C) sowie Bauproduktekatalog möglich (abhängig
von Projektzielen – nachhaltiges Bauen)
STH// Umsetzungsvarianten37Seite 43 von 53
ABWICKLUNGSMODELLE
Bandbreite der Vergabestrategien für öffentliche Auftraggeber
STH// Umsetzungsvarianten38
1.1
Konventionell mit
Einzellosvergabe
Planen
Konventionell
Bauen
Konventionell
Finanzierung
Eigen
Betreiben (FM)
Eigen
Betrieb
Veranstaltung
Planen
Konventionell
Bauen
Konventionell/GU
Finanzierung
Eigen
Betreiben (FM)
Eigen
Betrieb
Veranstaltung
1.2
Konventionell mit
Gewerkepaketen
Planen
Konventionell
Bauen
Generalunternehmer
Finanzierung
Eigen
Betreiben (FM)
Eigen
Betrieb
Veranstaltung
2
Konventionell mit
Generalunternehmer (GU)
Planen
Architekt des
Totalunternehmers
Bauen
Generalunternehmer
Finanzierung
Eigen oder Fremd
Betreiben (FM)
Eigen
Betrieb
Veranstaltung
3.1
Kombiniertes Verfahren
Totalunternehmer (TU)
Planen
Architekt des
Totalunternehmers
Bauen
Generalunternehmer
Finanzierung
Eigen oder Fremd
Betreiben (FM)
Eigen
Betrieb
Veranstaltung
3.2
Partneringverfahren
Totalunternehmer (TU)
Planen
Investor
Bauen
Investor
Finanzierung
Investor
Betreiben (FM)
Eigen
Betrieb
Veranstaltung
4
Investorenmodelle
(z. B. Anmietung)
Planen
Architekt des
ÖPP-Partner
Bauen
Generalunternehmer
Finanzierung
Finanzierung über
ÖPP-Partner
Betreiben (FM)
Betrieb über ÖPP-Partner
Betrieb
Veranstaltung
5
ÖPP/PPP
Hochbau
Anzahl Marktteilnehmer nimmt ab
Hinweis: der Unterschied 3.1 und 3.2
liegt im Verfahren (kombiniert vs. Partnering)Seite 44 von 53
3.1 KOMBINIERTES VERFAHREN
Totalunternehmer „Planen und auen“
KURZBESCHREIBUNG
Planungs- und Bauleistungen werden kombiniert ausgeschrieben.
Damit entscheidet sich der Bauherr dafür, dass Planen und Bauen an einen Partner –
üblicherweise ein projektspezifischer Zusammenschluss spezialisierter Unternehmen
– zu vergeben.
Die gewünschten Vorgaben an die Planung sowie den Bau werden mit dem Bauherren
als Bau-, Qualitäts- und Ausstattungsbeschreibung (BQA) funktional beschrieben.
Es werden demnach nicht die Arbeitsprozesse beschrieben, sondern deren
qualitativen und quantitativen Endergebnisse (Zielvorgaben). Wie das
Realisierungsteam (Konsortium) dorthin gelangt, bleibt ihm überlassen – „Bieter
Know-How“ wird maximal a tiviert.
VORAUSSETZUNGEN BAUHERR
▪ Planungs- und auleistungen stehen rühzeitig est „Bauherr weiß was er möchte“
▪ Änderungen im Projekt sind kaum noch zu erwarten bzw. finden nur in klar
umrissenen Bereichen statt und sollen Regeln unterliegen
▪ Wunsch nach einem Ansprechpartner (Reduktion von Schnittstellen)
▪ Ein Mindestaufwand zur Projektbetreuung ist zu beachten (insbesondere in der
Ausschreibungsphase)
▪ Erforderliche Entscheidungsprozesse/Freigaben in allen Bereichen während der
Ausschreibungsphase ist essentiell – Bauherr ist entscheidungsfreudig!
ALLGEMEINE VORAUSSETZUNGEN
▪ Grundstück muss im Besitz der Ausloberin sein (zumindest bis zur
Bekanntmachung)
▪ Die Projektparameter sind geklärt. Die Budgetvorgaben liegen in der Regel als
gegliederte Investitionskostenschätzung vor
DAUER
10 bis 14 Monate (je nach Projektgröße)
Grundlagen,
Budget
Vorbereitung/Durchführung
„Teilnahmewettbewerb“
Z
Indikative
Angebote
Bieter
Z = Zuschlagserteilung
Erstellung BQA und
Vergabeunterlagen
Prüfung/
Wertung I
Verhandlungsrunden/
Optimierung Prüfung/
Wertung II
Finale
Verhandlung
STH// Umsetzungsvarianten39Seite 45 von 53
3.1 KOMBINIERTES VERFAHREN
Totalunternehmer „Planen und auen“
VERGABERECHT
▪ Die Vergabe unterliegt der EU VOB/A (bzw. SektVO)
▪ In Relation geringe Wahrscheinlichkeit von Vergabeeinsprüchen
(Bauleistung wird nur einmalig öffentlich beschafft)
▪ Einbindung externer Juristen notwendig, Vergabevermerk im Vorfeld wichtig!
FÖRDERMITTEL
▪ Zulässigkeit des Verfahrens in Bezug auf Fördermittel muss mit Geberstelle
vorbesprochen werden
AUFTRAGNEHMER
▪ Insolvenzrisiko vorhanden (muss vertraglich abgesichert werden)
▪ Verpflichtung zur Einbindung regionaler kleiner und mittlerer Unternehmen möglich,
jedoch besonders begründungsbedürftig
KOSTEN/TERMINE/QUALITÄTEN
▪ Gute bis sehr gute Kostensicherheit der „planbaren Kosten“ (in der Regel 95 %) mit
Zuschlagserteilung zu erwarten (sorgfältige Budgetermittlung vorausgesetzt!)
▪ Eine Aufwandsentschädigung für die Vergabephase wird sehr empfohlen
▪ Terminsicherheit frühzeitig gegeben
▪ Beeinflussbarkeit der Beschaffung nach Vergabe ist stark eingeschränkt
▪ Aufwand Planungssicherheit hoch
(gewünschte Ergebnisse müssen sorgfältig beschrieben werden)
▪ Sicherung Ausführungsqualität ist wichtig (muss sorgfältig im Vorfeld geregelt
werden)
▪ Reduktion von Schnittstellenrisiken
AKTUELLE MARKTSITUATION
▪ Stark reduzierter Bieterkreis (in der Regel 2 bis 3 Bewerber) - zugleich hohe
Gewinnchance für Bewerber
▪ Bewerber prüfen Teilnahme im Vorfeld sehr kritisch und intensiv
▪ Verfahren muss attraktiv gestaltet werden (Aufwandsentschädigung, Zeitdauer)
▪ Frühe Bindung an Planungs- und Baukapazitäten (Schlüsselgewerke)
▪ Regelungen zu Preisgleitungen und Terminpuffer sind notwendig
▪ AN kann Personalressourcen vorausschauend eintakten
▪ Gute Marktresonanz bei Bauvolumen von ca. 5 Mio. Euro bis ca. 50 Mio. Euro netto
zu erwarten
EINBINDUNG DER MEGATRENDS/INNOVATIONEN
▪ Einbindung BIM sehr sinnvoll bzw. wird durch Partner ab ca. 30 Mio. Euro
Projektvolumen zunehmend aus Eigeninteresse selbst erstellt
▪ Datenbankbasierte Ausschreibung möglich – Verknüpfung Raumliste mit BIM-
Modell bereits ab LPH 2 (Raumtypenbuch)
▪ Einbindung LEAN-Gedanken für Planung und Ausführung sinnvoll (bei Bedarf zu
vertiefen)
▪ Green Building Zertifizierung unter Umständen sehr sinnvoll (z. B. Vermarktung,
Asset Management)
▪ Einbindung Cradle to Cradle (C2C) sowie Bauproduktekatalog möglich (abhängig
von Projektzielen – nachhaltiges Bauen)
STH// Umsetzungsvarianten40Seite 46 von 53
Überblick und Aufgabenstellung
Überblick und Aufgabenstellung
01
01
Zusammenfassung und Empfehlung
Zusammenfassung und Empfehlung
02
02
Planungsleistungen
Planungsleistungen
03
03 Auslobung planerischer Wettbewerb
Auslobung planerischer Wettbewerb
03.1
03.1 Einzelplaner oder Generalplaner?
Einzelplaner oder Generalplaner?
03.2
03.2 Empfehlung Planerbeauftragung
Empfehlung Planerbeauftragung
03.3
03.3Abwicklungsmodelle Realisierung
Abwicklungsmodelle Realisierung
04
04 Übersicht der verschiedenen Abwicklungsmodelle
Übersicht der verschiedenen Abwicklungsmodelle
04.1
04.1 Projektspezifische Bewertung der Vorzugsmodelle
Projektspezifische Bewertung der Vorzugsmodelle
04.2
04.2 Empfehlung Abwicklungsmodell
Empfehlung Abwicklungsmodell
04.3
04.3Projektstruktur im empfohlenen Abwicklungsmodell
Projektstruktur im empfohlenen Abwicklungsmodell
05
05
Zeitplan, Ausstiegsszenarien, Kostenrahmen und Mittelabfluss im empfohlenen Abwicklungsmodell
Zeitplan, Ausstiegsszenarien, Kostenrahmen und Mittelabfluss im empfohlenen Abwicklungsmodell
06
06
AGENDASeite 47 von 53
EMPFEHLUNG ABWICKLUNGSMODELL
Es wird vorgeschlagen, die zwei Paketen wie folgt zu konzeptionieren:
Paket 01: Die Abwicklung erfolgt mit einem Totalunternehmer (TU) nach Leistungsphase 4 (die Abrissgenehmigung
muss vom Planerteam eingeholt werden), sowie den Leistungsphasen 6 und 7, die über eine funktionale
Leistungsbeschreibung (FLB) ausgeschrieben werden. Dies umfasst Rückbau, Entsorgung und Teilabriss. Der TU
übernimmt die Leistungsphasen 5, 8 und 9.
Paket 02: Die Abwicklung erfolgt mit einem Generalunternehmer (GU) nach einer reduzierten Leistungsphase 5
(Leitdetails und Baubarkeit), sowie den Leistungsphasen 6 und 7, die ebenfalls über eine FLB ausgeschrieben werden,
wobei die zeitliche Komponente maßgebend ist. Dies umfasst den Neubau (einschließlich Rohbau, Rohbausanierung,
Fassade, Dach, Ausbau, Gebäudetechnik, Freianlagen und weitere nach Bedarf). Der GU übernimmt die Finalisierung
der Leistungsphase 5 sowie die Leistungsphasen 8 und 9.
Die Art und Weise der Ausgestaltung der FLB in der Leistungsphase 3 ist zu beachten.
42 STH// UmsetzungsvariantenSeite 48 von 53
Überblick und Aufgabenstellung
Überblick und Aufgabenstellung
01
01
Zusammenfassung und Empfehlung
Zusammenfassung und Empfehlung
02
02
Planungsleistungen
Planungsleistungen
03
03 Auslobung planerischer Wettbewerb
Auslobung planerischer Wettbewerb
03.1
03.1 Einzelplaner oder Generalplaner?
Einzelplaner oder Generalplaner?
03.2
03.2 Empfehlung Planerbeauftragung
Empfehlung Planerbeauftragung
03.3
03.3Abwicklungsmodelle Realisierung
Abwicklungsmodelle Realisierung
04
04 Übersicht der verschiedenen Abwicklungsmodelle
Übersicht der verschiedenen Abwicklungsmodelle
04.1
04.1 Projektspezifische Bewertung der Vorzugsmodelle
Projektspezifische Bewertung der Vorzugsmodelle
04.2
04.2 Empfehlung Abwicklungsmodell
Empfehlung Abwicklungsmodell
04.3
04.3Projektstruktur im empfohlenen Abwicklungsmodell
Projektstruktur im empfohlenen Abwicklungsmodell
05
05
Zeitplan, Ausstiegsszenarien, Kostenrahmen und Mittelabfluss im empfohlenen Abwicklungsmodell
Zeitplan, Ausstiegsszenarien, Kostenrahmen und Mittelabfluss im empfohlenen Abwicklungsmodell
06
06
AGENDASeite 49 von 53
PROJEKTSTRUKTUR IM EMPFOHLENEN ABWICKLUNGSMODELL
Projektleitung SGB
Projektmanagement
Projektleitung und Projektsteuerung für Organisation, Kosten, Termine und Qualitäten, Verträge
Generalplaner
Architektur, Technische Ausrüstung, TWP, Brandschutz, Bauphysik, Sicherheitsplanung, Lichtplanung,
Freianlagenplanung, Inbetriebnahme, Gebäudebetrieb
TU VP1
Rückbau,
Entsorgung
und Teilabriss
GU VP2
Neubau (einschließlich Rohbau, Rohbausanierung, Fassade, Dach, Ausbau,
Gebäudetechnik, Freianlagen und weitere nach Bedarf)
44 STH// Umsetzungsvarianten
DRITTE
Nutzer mit
Arbeitswelten und
Change
Bauplanung und
Bauordnung
Bauaufsicht
Sachverständige
ÖFFENTLICHKEIT
Stadtintern
PressearbeitSeite 50 von 53
Überblick und Aufgabenstellung
Überblick und Aufgabenstellung
01
01
Zusammenfassung und Empfehlung
Zusammenfassung und Empfehlung
02
02
Planungsleistungen
Planungsleistungen
03
03 Auslobung planerischer Wettbewerb
Auslobung planerischer Wettbewerb
03.1
03.1 Einzelplaner oder Generalplaner?
Einzelplaner oder Generalplaner?
03.2
03.2 Empfehlung Planerbeauftragung
Empfehlung Planerbeauftragung
03.3
03.3Abwicklungsmodelle Realisierung
Abwicklungsmodelle Realisierung
04
04 Übersicht der verschiedenen Abwicklungsmodelle
Übersicht der verschiedenen Abwicklungsmodelle
04.1
04.1 Projektspezifische Bewertung der Vorzugsmodelle
Projektspezifische Bewertung der Vorzugsmodelle
04.2
04.2 Empfehlung Abwicklungsmodell
Empfehlung Abwicklungsmodell
04.3
04.3Projektstruktur im empfohlenen Abwicklungsmodell
Projektstruktur im empfohlenen Abwicklungsmodell
05
05
Zeitplan, Ausstiegsszenarien, Kostenrahmen und Mittelabfluss im empfohlenen Abwicklungsmodell
Zeitplan, Ausstiegsszenarien, Kostenrahmen und Mittelabfluss im empfohlenen Abwicklungsmodell
06
06
AGENDASeite 51 von 53
ZEITPLAN, AUSSTIEGSSZENARIEN
IM EMPFOHLENEN ABWICKLUNGSMODELL
46 STH// Umsetzungsvarianten
Nutzung der Zeit bis zum Auszug mit Wettbewerb, Planung und Vergabe
Durch die zwei Vergabepakete kann direkt nach dem Auszug der Rückbau beginnen
Weitere Planung und Vergabe Vergabepaket 2 während Umsetzung Vergabepaket 1
Ein mögliches Ausstiegsszenario ist der Exit 01, der Folge neuer Erkenntnisse zum Bestand – vor allem
dem Rohbau - im Jahr 2025 sein könnte
Ein weiteres Ausstiegsszenario, Exit 02, wird durch den Wettbewerb definiert – sofern sich kein Entwurf
nach den städtischen Wünschen ergibt, dies wäre im Jahr 2026
Der Abschluss des Wettbewerbs definiert den Start der Entwurfsplanungsplanung, der bereits jetzt
feststehende Zeitbedarf für den Wettbewerb verschiebt den Start hierfür in das Jahr 2026 – Bedingung
für den Wettbewerb: Fokus auf die stadtplanerischen Aspekte und Beschluss der Auslobung im Rat am
04.09.2025, gerne 08.07.2025; ein Wiedereinzug ist dann für 2032 /2033 darstellbarSeite 52 von 53
KOSTENRAHMEN, MITTELABFLUSSPLANUNG
IM EMPFOHLENEN ABWICKLUNGSMODELL, FÜR KOSTENSCHÄTZUNG VARIANTE N3C
47 STH// Umsetzungsvarianten
1.162.684 € brutto kumulierte Kosten bis Entscheidung 01 mit Schwerpunkt im Mittelabfluss 2025,
Überhang in 2026
3.208.716 € brutto kumulierte Kosten bis Entscheidung 02 mit Schwerpunkt im Mittelabfluss in 2026,
Rest von 207.348 € in 2027
ür die Variante N3c des Grundsatzbeschlusses wurden 465 Mio.€ brutto au osten geschätzt wobei
sowohl die Gesamtfläche als auch die Nutzungen und die Qualitäten noch nicht definiert sind
Die Kostenschätzung des Grundsatzbeschlusses muss mit fortschreitender Planung aktualisiert werden,
um die Kosten für die Jahre 2027ff veranschlagungsreif zu definieren.
Zur weiteren Klärung dessen wird prognostiziert, wenn kein Ausstieg erfolgt, dass in den Jahren 2025
und 2026 insgesamt investive Kosten von 4 371 Mio.€ brutto entstehen wobei davon 4 164 Mio.€ auch
in diesen Jahren abfließen – 207 T€ würden sich in 2027 verschiebenSeite 53 von 53