Dachstrategie Digitale Transformation

Beschlussvorlage
öffentlich
261619
Der OberbürgermeisterDokumentenklasse B (nur für den Dienstgebrauch)
Federführung:
Dezernat OB
Dezernat:
Dez. OB
Dachstrategie Digitale Transformation
Beratungsfolge
Ausschuss für Digitalisierung, Dienstleistung
und Verwaltungsmodernisierung
22.09.2026 Entscheidung
Beschlussvorschlag
1. Der ADVV stimmt dem Inkrafttreten der Dachstrategie „Digitale
Transformation der Stadtverwaltung Bonn“ als übergeordneten Rahmen
zu.
2. Die bestehenden Strategien „Digitale Stadt“ und „Digitale Verwaltung“
werden dadurch ersetzt.
3. Die Dachstrategie wird bei allen relevanten Planungs- und
Steuerungsprozessen in der Verwaltung berücksichtigt.
4. Die Operationalisierung der Dachstrategie soll durch einen Aktionsplan
erfolgen. Dieser wird derzeit überarbeitet und soll in einem zweiten
Schritt eingebracht und beschlossen werden.
Begründung
Ausgangslage & Notwendigkeit
Die Stadtverwaltung Bonn steht angesichts wirtschaftlicher, technologischer,
demographischer und gesellschaftlicher Herausforderungen vor einem
grundlegenden Wandel. Die digitale Transformation ist ein zentraler Hebel, der
die Handlungsfähigkeit der Stadtverwaltung mittelfristig sicherstellt und
gleichzeitig dabei hilft, den wachsenden Herausforderungen entgegenzuwirken.
Zielbild
Die digitale Transformation zielt darauf ab, die Stadtverwaltung zukunftsfähig
aufzustellen –
leistungsfähig, resilient, bürgernah und wirtschaftlich.
Dabei geht es um mehr als Technologie:
Die Transformation umfasst Prozesse, Kultur, Arbeitsweisen und Formen der
Zusammenarbeit. Die vorgelegte Dachstrategie schafft den verbindlichen
Rahmen, um diese Veränderung gemeinsam, systematisch und effizientSeite 1 von 30
Seite 2Dokumentenklasse B (nur für den Dienstgebrauch)
umzusetzen.
Grundlegende Aspekte
-Die Dachstrategie ersetzt die bestehenden Strategien „Digitale Stadt“ und
„Digitale Verwaltung“.
-Die Dachstrategie wurde in Zusammenarbeit mit Amt 10, Stabsstelle CDO und
Amt 62 entwickelt.
-In Dezernatsworkshops, wurde die Dachstrategie in allen Dezernaten
vorgestellt und gemeinsam mit den Dezernenten, Amtsleitungen und weiteren
Führungskräften diskutiert, sowie gewünschte Änderungen und Ergänzungen
aufgenommen.
-Das Fazit bei allen Dezernaten war, dass die Dachstrategie mitgetragen wird
und inhaltlich vollständig ist. Es wurde auch empfohlen einen Plan zur
konkreten Operationalisierung zu erarbeiten.
-Erste Vorstellung beim Personalrat ist erfolgt (noch keine formale Beteiligung).
-Der Verwaltungsvorstand hat der Dachstrategie am 25.08.2026 zugestimmt.
-Die Umsetzung der Dachstrategie wird durch einen Aktionsplan
operationalisiert und zentral und dezentral erfolgen. Alle Fachbereiche sind
betroffen und gefordert.
Aufbau der Dachstrategie
Die Dachstrategie ist verwaltungsweit gültig und betrifft alle
Organisationseinheiten.
Sie besteht aus folgenden zentralen Bausteinen (zusammengefasster Inhalt):
Vision:
Eine lebenswerte, digital gestaltete Stadt mit Fokus auf Bürger*innen und
Mitarbeiter*innen.
Prinzipien:
Standardisierung, klare Verantwortlichkeiten, papierloses Arbeiten,
Plattformnutzung, Barrierefreiheit, Pareto-Prinzip, digital first, interdisziplinär
und proaktiv
Handlungsfelder (6):
Nutzendenzentrierung: Services werden entlang der Bedarfe von Bürger*innen
und Mitarbeiter*innen entwickelt.
Daten: Aufbau eines gesicherten Datenmanagements für evidenzbasierte
Entscheidungen.
Prozesse (Effizienz): Optimierung und Automatisierung für Effizienz und
ressourcenschonende Verwaltungsprozesse
Basistechnologien: Konsolidierte IT-Infrastruktur für zuverlässiges Arbeiten.
Kultur & Change: Lernende Organisation und aktives
Veränderungsmanagement.
Governance & Steuerung: Gremien, Finanzierung, Wirkungsorientierung,
Projekt-Priorisierung,Reifegradmodell (verbindliche Regeln)Seite 2 von 30
Seite 3Dokumentenklasse B (nur für den Dienstgebrauch)
Strategische Ziele
Diese wurden je Handlungsfeld definiert und werden im Rahmen der
Umsetzung durch Maßnahmen und Projekte (Aktionsplan) operationalisiert.
Entscheidungserfordernis
Die Dachstrategie muss zunächst als Basis beschlossen werden, damit
daraufhin die Operationalisierung durch den Aktionsplan weiter geplant,
beschlossen und durchgeführt werden kann.
Anlage/n
1 Dachstrategie Digitale Transformation Stand 08.26 (öffentlich)Seite 3 von 30
Dachstrategie
Digitale Transformation
Stand 08.2026
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis 1
1 Einleitung 2
1.1 Präambel 2
1.2 Vision für die „Digitale Transformation“ 3
1.3 Aufbau der Dachstrategie 3
1.4 Wirkungsbereich 4
1.5 Akteur*innenkreis 4
2 Prinzipien 5
3 Handlungsfelder 6
3.1 Nutzer*innen-Zentrierung 7
3.2 Daten 8
3.3 Prozesse (Effizienz) 9
3.4 Basistechnologie (Intern) 10
3.5 Kultur & Change 11
3.6 Governance & Steuerung 13
4 Ausblick 15
5 Anlage 1) Auflistung „Enabler“ 16
6 Anlage 2) Auflistung von Beispielen für gesamtstädtische Standards 17
7 Anlage 3) Auflistung Gremien 18
8 Anlage 4) Strategische Ziele im Überblick 19
9 Anlage 5) Beitrag der Dachstrategie zur Nachhaltigkeitsstrategie (SDG-Ziele) 23
10 Anlage 6) Glossar – wichtige Vokabeln und Erläuterungen 25Seite 4 von 30
1 Einleitung
1.1 Präambel
Die Stadtverwaltung Bonn steht vor großen Herausforderungen – wirtschaftlich, technologisch,
demografisch. Hinzu kommen wachsende Anforderungen durch Ressourcenknappheit, den Anspruch auf
soziale Teilhabe und die Notwendigkeit, unsere Verwaltung krisenfester und widerstandsfähiger zu
machen.
Die Digitale Transformation ist ein zentraler Hebel, um diesen Herausforderungen entschlossen zu
begegnen. Sie eröffnet uns die Chance, unsere Stadtverwaltung zukunftsfähig aufzustellen: leistungsfähig,
bürger*innennah und resilient. Dabei geht es um weit mehr als den Einsatz neuer Technologien. Die Digitale
Transformation bedeutet einen tiefgreifenden Wandel – in unseren Abläufen, unseren Dienstleistungen
und unserer Arbeitskultur. Unsere gemeinsame Dachstrategie für die Digitale Transformation schafft dafür
den verbindlichen Rahmen. Sie ist das Ergebnis eines intensiven Austauschs aller relevanten
Entscheidungsträger*innen und zeigt auf, wie wir den Wandel gemeinsam, strukturiert und wirksam
gestalten wollen.
Mit der Einführung einer Projektportfoliomanagement-Software, einer elektronischen Verwaltungsakte,
einer Wissensmanagement-Plattform, der Datengovernance für urbane Daten sowie der Urban Data
Plattform, dem Rollout von mobilen Endgeräten und dem Prozessmanagement (keine abschließende
Aufzählung) haben wir in der Vergangenheit bereits den Grundstein für die Digitale Transformation
geschaffen, auf den es nun aufzubauen gilt.
Für ein gemeinsames Verständnis der Dachstrategie sind folgende Aspekte grundlegend:
• Die Dachstrategie ersetzt die bestehenden Strategien „Digitale Stadt“ und „Digitale Verwaltung“.
• Die Digitalisierung ist kein Selbstzweck. Um als Stadtverwaltung weiterhin handlungsfähig zu
bleiben, braucht es eine radikale Digitalisierung und Prozessoptimierung-/Automatisierung.
• Die Dachstrategie bildet einen übergeordneten Rahmen. Die Umsetzung der Dachstrategie erfolgt
dezentral in den Fachbereichen und zentral entlang des jeweils aktuellen Aktionsplans.
• Unvermeidbare Investitionen zu Beginn - gleichen sich mit Blick auf die Gesamtorganisation durch
spätere Dividenden aus.
Wenn es uns gelingt, digitale Lösungen gezielt und verantwortungsvoll einzusetzen, können wir knappe
personelle und finanzielle Ressourcen besser nutzen, die Lebensrealitäten einer vielfältigen
Stadtgesellschaft stärker berücksichtigen und zugleich unsere Handlungsfähigkeit auch in Krisenzeiten
sichern. So schaffen wir eine moderne, anpassungsfähige Verwaltung – und leisten damit einen aktiven
Beitrag zur Lebensqualität in Bonn – heute und morgen.
Damit diese Transformation gelingt, müssen wir alle Verantwortung für die Umsetzung übernehmen, jede*r
für seinen Verantwortungsbereich und darüber hinaus für das gemeinsame, übergreifende Gelingen.Seite 5 von 30
1.2 Vision für die „Digitale Transformation“
Für uns ist der Digitale Wandel dann erfolgreich, wenn konkrete, spürbare Verbesserungen für alle
Beteiligten geschaffen werden. Dies gilt sowohl für die Bürger*innen der Stadt Bonn als auch für die
Mitarbeitenden der Verwaltung. Digitalisierung soll nicht auf Einzelprojekte beschränkt bleiben, sondern in
der gesamten Verwaltung etabliert werden. In Zusammenarbeit mit allen Dezernaten, Fachämtern und
städtischen Beteiligungen wollen wir die Digitale Transformation verwaltungsweit umsetzen.
Dabei leitet uns unsere Vision:
„Bonn ist eine lebenswerte und zukunftsorientierte Stadt, in der die Digitale Transformation gemeinsam und
mutig gestaltet wird, sowie die Bedürfnisse der Bürger*innen und Kolleg*innen in den Fokus gestellt werden.
Unsere Verwaltung ist eine lernende Organisation, die sich kontinuierlich weiterentwickelt, über
Verwaltungsgrenzen hinweg vernetzt ist und zukunftsfähige Services – digital und vor Ort anbietet.“
1.3 Aufbau der Dachstrategie
Die Dachstrategie bildet ein organisatorisches Rahmenwerk für die Digitale Transformation der gesamten
Stadtverwaltung der Bundesstadt Bonn. Sie definiert grundlegende Prinzipien und bietet allen
Organisationseinheiten eine gemeinsame Orientierung für die aktive Mitgestaltung des Digitalen Wandels.
Mit Hilfe der Strategie soll der Digitale Wandel gezielt, abgestimmt und wirksam vorangebracht werden.
Die Dachstrategie setzt sich aus den folgenden zentralen Elementen zusammen: der Vision und davon
abgeleiteten Prinzipien, sowie den Handlungsfeldern und davon abgeleitete strategische Ziele.
Projekte und Maßnahmen (inkl. Teilstrategien) selbst sind jedoch nicht Bestandteil der Dachstrategie,
sondern werden im nächsten Schritt erarbeitet, abgestimmt und umgesetzt (Aktionsplan).
Die Prinzipien beschreiben grundlegende Arbeitsweisen
und geben vor, wie die Digitale Transformation in der
Verwaltung umgesetzt werden soll.
Die Handlungsfelder definieren die inhaltlichen
Schwerpunkte der Strategie. Sie umfassen sechs
Themenbereiche: Nutzer*innen-Zentrierung, Daten,
Prozesse (Effizienz), Basistechnologien, Kultur & Change
und Governance & Steuerung.
Aus jedem dieser Handlungsfelder wurden strategische
Ziele abgeleitet. Sie geben die inhaltliche Richtung vor und
dienen als verbindlicher Orientierungsrahmen für das
zukünftige Handeln der Verwaltung in Form von künftigen Projekten, Maßnahmen und Teilstrategien.
Dabei dient die Dachstrategie insbesondere als übergeordneter Bezugsrahmen für funktionale
Fachstrategien, wie etwa eine Datenstrategie, eine IT-Strategie (Fachstrategien) oder
Digitalisierungsstrategien einzelner Fachämter (Fachbereichsstrategien).Seite 6 von 30
Sie schafft damit eine kohärente Gesamtstruktur, ohne selbst eine fachspezifische Strategie für einzelne
Themenbereiche wie Personal oder Mobilität zu sein.
1.4 Wirkungsbereich
Die Dachstrategie wirkt innerhalb der Verwaltung, in Stadtgesellschaft und Stadtgebiet und über die
Grenzen Bonns hinaus. Beispielsweise kann die Verwaltung durch den gezielten Einsatz digitaler
Technologien und datengestützter Entscheidungsprozesse fundierte sowie bedarfsgerechte
Entscheidungen treffen. So lassen sich Infrastrukturmaßnahmen, soziale Angebote und die Gestaltung
öffentlicher Räume besser an den tatsächlichen Bedürfnissen der
Bürger*innen ausrichten.
Um diesen Anspruch einlösen zu können, muss auch die Verwaltung selbst
exzellent aufgestellt sein. Exzellenz bedeutet in diesem Sinne, dass sie,
basierend auf ihren bisherigen und künftigen Erfahrungen, lernend ist und ein
effektives und effizientes Verwaltungshandeln in den Mittelpunkt stellt. Denn
nur wenn interne Prozesse wirksam gesteuert werden, Mitarbeitende gut
qualifiziert sind und digitale Werkzeuge zielgerichtet eingesetzt werden, kann
eine verlässliche und leistungsfähige Daseinsvorsorge gewährleistet werden.
Der Wirkungsbereich der Dachstrategie umfasst damit die Stadtverwaltung der Bundesstadt Bonn als
Organisation mit all ihren Organisationseinheiten. Sie richtet sich an alle Mitarbeitenden und bietet eine
gemeinsame Orientierung für die digitale Weiterentwicklung von Strukturen, Prozessen und Arbeitsweisen
innerhalb der Verwaltung.
1.5 Akteur*innenkreis
Alle Organisationseinheiten arbeiten gemeinsam daran, den Digitalen Wandel aktiv zu gestalten und
erfolgreich umzusetzen. Die vorliegende Strategie mit ihren Prinzipien, Handlungsfeldern und strategischen
Zielen gilt daher bereichsübergreifend und richtet sich an alle Akteur*innen.
Innerhalb der Stadtverwaltung gibt es Fachbereiche (Stabsstellen und Ämter), die aufgrund ihrer Aufgaben
und Fachkompetenzen eine besondere bzw. zentrale Rolle im Prozess des Digitalen Wandels übernehmen.
Diese Organisationseinheiten bilden gemeinsam die „Ermöglicher*innen“
(Enabler: siehe Anlage 1). Sie steuern, begleiten, beraten und befähigen die
anderen Dezernate und Fachämter dabei, den digitalen Wandel in Bonn pro aktiv
voranzutreiben – stets in enger Zusammenarbeit mit allen Beteiligten entlang der
abgestimmten Prozesse.
Auf diese Weise entsteht eine partnerschaftliche Entwicklungskultur nach dem
Prinzip: dezentrale, fachliche Steuerung und Verantwortung bei den Fachbereichen und gleichzeitige
zentrale Unterstützung und gesamtstädtische Steuerung durch die Enabler.Seite 7 von 30
2 Prinzipien
In der Dachstrategie werden konkrete strategische Ziele formuliert, welche für die Digitale Transformation
einen Handlungsrahmen schaffen. Neben diesen Zielen gibt es grundlegende Prinzipien, die bei der
Umsetzung der Dachstrategie zu berücksichtigen sind. Zweck ist es einen transparenten, verbindlichen und
übergeordneten Umsetzungskontext für die Handlungsfelder und die strategischen Ziele zu geben.
Wir haben uns für folgende Prinzipien entschieden:
- Standards
Wir intensivieren unsere Bemühungen, die stadtweite Digitalisierung der Verwaltung mittels einer
verstärkten Nutzung von Standards, etwa durch die gemeinsame Nutzung von Software-Lösungen oder
von technischen Standards, schneller/ besser voranzubringen. Hierunter fallen auch methodische
Standards. (Beispiele für Standards siehe Anlage 2)
- Klare Verantwortlichkeiten für die Digitalisierungsumsetzung
Die Verantwortlichkeit für die Digitalisierungsumsetzung der jeweiligen Fachbereiche liegt bei Ihnen
selbst. Entsprechend erfolgt die Umsetzung dezentral in eigener Verantwortung des jeweiligen
Fachbereichs. Der daraus entstehende übergreifende Steuerungs- und Koordinierungsaufwand wird
zentral durchgeführt und dadurch die Digitale Transformation verwaltungsweit strukturiert
vorangetrieben.
- Interdisziplinär
In unseren Projekten bringen verschiedene Akteur*innen mit jeweils unterschiedlichem Fachwissen
ihre Expertise in die Projekte ein. Gerade durch diese Vielfalt entsteht Qualität. Daher arbeiten wir
bewusst kooperativ und über Fachgrenzen hinweg zusammen. Uns ist dabei bewusst, dass in den
unterschiedlichen Organisationseinheiten jeweils eigene Fachsprachen, Arbeitskulturen und
Herangehensweisen bestehen. Wir begegnen uns gegenseitig mit Respekt und auf Augenhöhe.
Einheitliche Qualitätsstandards in unseren Projekten ermöglichen es uns eine verlässliche,
standardisierte und strukturierte Zusammenarbeit sicherzustellen.
- Papierlos
Die Verwaltung arbeitet grundsätzlich papierlos. Wo es aus verschiedenen Gründen nicht gänzlich
möglich ist, wird eine größtmögliche Papierarmut angestrebt.
- Weg von Einzel-Applikationen, hin zu Plattformen
Um die Zusammenarbeit in der Stadtverwaltung bestmöglich zu unterstützen ist der zunehmende
Einsatz von Plattformen als „Orte der Zusammenarbeit“ (Kollaboration) ein wichtiges Prinzip. Zudem
wird hierzu der Betreuungs- und Administrationsaufwand im technischen Bereich verringert bzw.
vereinfacht. Auch wird die Integration von Daten und somit deren Nutzung unterstützt.
- Proaktiv & mitdenkend
Die Digitale Transformation wird von vielen Mitarbeitenden gestaltet und ist kein linearer Prozess. Auf
diesem Entwicklungsweg sollen, wenn nicht gar müssen, sich viele Mitarbeitende mit ihren Ideen und
Hinweisen beteiligen, um die Nutzung zu intensivieren und die Lösung insgesamt besser zu machen.Seite 8 von 30
- Barrierefreiheit
Wir möchten allen Mitarbeitenden, Bürger*innen und Unternehmen einen barrierefreien Zugang und
somit die Nutzung digitaler Angebote und Services ermöglichen.
- Pareto
Wir orientieren uns bei unserer Arbeitsweise am Pareto-Prinzip: In vielen Fällen lassen sich rund 80
Prozent des Ergebnisses mit etwa 20 Prozent des Gesamtaufwands erreichen. Dieses Verhältnis nutzen
wir bewusst, um unsere Ressourcen effizient einzusetzen. Konkret bedeutet das: Wir konzentrieren uns
auf die Aufgaben, Maßnahmen oder Lösungen, die den größten Einfluss auf das Ergebnis haben. So
vermeiden wir unnötige Detailarbeit zu einem frühen Zeitpunkt und schaffen dadurch schnelle,
sichtbare Fortschritte.
- Digital First
Wir orientieren uns am "Digital First"-Ansatz. Bei dieser Denkweise werden digitale Lösungen immer
zuerst in Betracht gezogen. „Digital First“ heißt nicht "Digital Only". Es geht nicht darum, Menschen
ohne digitale Zugänge auszuschließen, sondern darum, Innovationen zu fördern und langfristig bessere
Angebote zu schaffen.
3 Handlungsfelder
Die Dachstrategie besteht aus sechs zentralen Handlungsfeldern, die die inhaltlichen Schwerpunkte der
Digitalen Transformation abbilden: Nutzer*innen-Zentrierung, Daten, Prozesse (Effizienz),
Basistechnologie, Kultur & Change sowie Governance & Steuerung.
Die Handlungsfelder bilden das strukturelle Fundament der Strategie. Sie schaffen Orientierung für die
praktische Umsetzung und verdeutlichen, in welchen Bereichen digitale Entwicklung gezielt vorangetrieben
werden soll. Dabei greifen die Themenfelder inhaltlich ineinander und entfalten ihre Wirkung im
Zusammenspiel. In den folgenden Abschnitten werden die sechs Handlungsfelder im Detail beschrieben.
Für jedes Handlungsfeld werden konkrete strategische Ziele benannt. Diese Ziele geben die Richtung für
das Handeln innerhalb der Verwaltung vor.Seite 9 von 30
3.1 Nutzer*innen-Zentrierung
Nutzer*innen-Zentrierung bedeutet für uns, sowohl die Bedürfnisse der Stadtgesellschaft (Bürger*innen
und Unternehmen) als auch die unserer Mitarbeitenden in den Mittelpunkt zu stellen.
Um diese Bedarfe systematisch zu erfassen und in die Entwicklung von Lösungen einzubeziehen, setzen wir
auf bewährte Prinzipien und Methoden wie z.B. des Service Designs, des Design Thinkings und UX-Designs.
Dazu zählen unter anderem iterative Entwicklungsprozesse mit regelmäßigen Rückmeldungen der
Nutzenden, die Arbeit mit Zielgruppenprofilen (Personas) sowie die gemeinsame Entwicklung von Lösungen
und Prozessen mit den Nutzenden im Sinne einer kooperativen Gestaltung (Co-Creation).
Für die Stadtgesellschaft entstehen so digitale Angebote, die den Zugang zur Verwaltung vereinfachen.
Dabei legen wir besonderen Wert auf soziale Teilhabe und Barrierefreiheit, nicht nur im technischen Sinn,
sondern entlang des gesamten digitalen Prozesses (Customer Journey). Das umfasst zum Beispiel leicht
verständliche Sprache, klare Benutzerführung, einfache und zugängliche Online-Anträge (Barrierefreiheit)
sowie die Einhaltung technischer Standards und gesetzlicher Regelungen.
Eine zentrale Herausforderung besteht darin, die Nutzer*innen-Zentrierung mit den gesetzlichen Vorgaben
und sicherheitstechnischen Anforderungen in Einklang zu bringen. Dieser Aufgabe stellen wir uns mit dem
Ziel, tragfähige und zugleich nutzungsfreundliche Lösungen zu entwickeln.
Bei der Gestaltung interner Arbeitsprozesse stehen die Bedürfnisse und Anforderungen der Fachämter und
ihrer Mitarbeitenden im Mittelpunkt. Ziel ist es, effiziente und akzeptierte Abläufe zu schaffen, die eine
gute Arbeitsgrundlage bieten. Denn nur wenn die Mitarbeitenden in den Fachämtern effektiv arbeiten
können, können sie auch den Bürger*innen und Unternehmen bestmögliche Leistungen anbieten. Die
Fachämter bilden daher stets den Ausgangspunkt für unsere digitalen Entwicklungen.
Ein Beispiel ist die Weiterentwicklung der städtischen Online-Dienste, die in enger Zusammenarbeit
zwischen den zuständigen Fachämtern und den Bürger*innen optimiert bzw. konzipiert und umgesetzt
werden. Die Qualität und Verfügbarkeit dieser extern sichtbaren Angebote hängen maßgeblich von der
digitalen Leistungsfähigkeit der beteiligten Fachbereiche ab.
Strategisches Ziel Zielzustand
3.1.1 Methoden der Nutzer*innen-
Zentrierung werden konsequent
angewendet, Stakeholder aktiv
einbezogen und die Mitarbeitenden
durch gezielte Kompetenzbildung in ihrer
Rolle gestärkt.
Hohe Nutzer*innen-Akzeptanz und breite Nutzung der digitalen Produkte,
Dienstleistungen und Lösungen.
3.1.2 Services werden erweitert.
Sie sind zukunftssicher und
berücksichtigen die Bedürfnisse der
Nutzenden.
Die Zufriedenheit und das Vertrauen der Bürger*innen in ihre Verwaltung sowie die
Akzeptanz einzelner Services wird gesteigert. Services finden digital als auch vor Ort
statt.
3.1.3 Das (Standort) Image der
Bundesstadt Bonn wird kontinuierlich
verbessert.
Die Stadt Bonn wird von der Stadtgesellschaft im Kontext der Digitalisierung als
lebenswerte Stadt wahrgenommen.Seite 10 von 30
3.2 Daten
Für die Förderung evidenzbasierter Entscheidungen innerhalb der Verwaltung und im politischen Diskurs
sowie für die Digitalisierung von Bürger*innenservices werden wir ein verwaltungsweites
Datenmanagement etablieren und einen verantwortungsvollen und qualitätsgesicherten Umgang mit
Daten entlang des gesamten Datenlebenszyklus sicherstellen. Innerhalb unserer Verwaltung definieren wir
„Punkte der Wahrheit“ (Single Point of Truth – SPoT) und etablieren damit an zentraler Stelle eine
verlässliche Quelle für alle Daten.
Für die Bereitstellung urbaner Daten nutzen wir unsere Urbane Datenplattform, die als technische Basis
dient. So ermöglichen wir auch unseren Bürger*innen den Zugang zu wichtigen Informationen. Mit unserer
Urban Data Governance haben wir bereits klare Rollen und Verantwortlichkeiten für den Umgang mit
urbanen Daten festgelegt.
Verwaltungsweit müssen schrittweise weitere Datenräume definiert, sowie die dazugehörige Governance
(Nutzung, Teilung, Schutz, Pflege von Daten) implementiert werden. Somit wird für Transparenz,
Verlässlichkeit und rechtssichere Prozesse gesorgt. Ebenso streben wir ein abgestimmtes Teilen von Daten
zwischen der Kernverwaltung und den städtischen Beteiligungen an.
Zudem setzen wir zunehmend auf standardisierte Schnittstellen, um den medienbruchfreien Austausch von
Daten zu ermöglichen. Damit lassen wir unsere Daten bestmöglich zirkulieren und fördern auch das Once
Only Prinzip, das besagt, dass Bürger*innen ihre Daten nur einmal an die Verwaltung übermitteln müssen.
Neben der Fähigkeit des Datenmanagements gilt es zudem, die Analysefähigkeit von Daten weiter
auszubauen, um den Erkenntnisgewinn für interne und externe Nutzenden zu steigern und infolgedessen
auch datenbasierte Entscheidungen zu treffen. Dazu gehört auch, Daten leichter verständlich darzustellen.
Hierfür setzen wir auf Lösungen wie beispielsweise Dashboards, kartenbasierte Visualisierungen und
Digitale Zwillinge. Ein wirksames Datenmanagement und die damit verbundene Sicherung der
Datenqualität bilden zudem eine zentrale Grundlage für künftige maschinelle Auswertungen.
Strategisches Ziel Zielzustand
3.2.1 Unsere Governance ist
verwaltungsweit etabliert, organisatorisch
umgesetzt (Datenexzellenz) und gilt für
unsere definierten Datenräume.
Unser Umgang mit Daten entspricht dem datenschutzrechtlichen Ansatz der
Datensparsamkeit und es liegen valide Daten vor. Es existieren klare Rollen und
Prozesse.
3.2.2 Punkte der Wahrheit sind etabliert
„Single-Point-of-truth“ (SPoT).
Strukturierte und interoperable Daten stehen in hoher Qualität den jeweiligen
Datennutzer*innen zur Verfügung.
3.2.3 In der Verwaltung werden
Entscheidungen bedarfsgerecht und
evidenzbasiert getroffen.
Hohe Akzeptanz der Nutzenden. Evidenz geleitete politische Diskurse.
Bedarfsgerechtere Verteilung von knappen Ressourcen. Services und Entscheidungen
werden bedarfsgerecht getroffen.Seite 11 von 30
3.3 Prozesse (Effizienz)
Effizientes Verwaltungshandeln bedeutet für uns in erster Linie, Verwaltungsprozesse wirkungsvoll und
ressourcenschonend zu gestalten. Ziel ist es, dass alle Fachämter ihre Abläufe schrittweise in
Zusammenarbeit mit den zentralen Fachbereichen weiterentwickeln, optimieren und automatisieren.
Dabei kommen unter anderem Technologien wie Robotergestützte Prozessautomatisierung (RPA) und
Künstliche Intelligenz (KI) zum Einsatz. Dies trägt dazu bei, die Arbeitsbelastung in den Fachbereichen zu
reduzieren, Bearbeitungszeiten sowie Durchlaufzeiten zu verkürzen und den Service für die Nutzenden
nachhaltig zu verbessern. Die Prozesslandschaft wird stetig aktualisiert, Zug um Zug vervollständigt, und
nachvollziehbar und transparent für alle dargestellt. Dabei gilt der Grundsatz, dass die fachliche
Modellierung und Optimierung eines Prozesses der digitalen Umsetzung zusammenhängend vorausgehen.
Hierfür müssen Prozesse mit hohem Effizienzsteigerungspotenzial in den verschiedenen Fachbereichen und
fachbereichsübergreifend gemeinsam mit den betroffenen Mitarbeitenden priorisiert, ausgehandelt,
modelliert und digital bzw. automatisiert umgesetzt werden. Diese kooperative Herangehensweise ist
notwendig, um zu gewährleisten, dass die jeweilige Organisationseinheit diese optimierten Prozesse auch
langfristig mitträgt.
Gleichzeitig wird ein prozessorientiertes Denken über alle Verwaltungsbereiche hinweg gefördert.
Perspektivisch wird die Umsetzung- und Steuerungsfähigkeit im Kontext des Prozessmanagements in den
Fachämtern ausgebaut. Dafür muss ein einheitlicher Standard zur Erfolgsmessung zu entwickelt werden,
einschließlich klarer Indikatoren (KPI für das Prozessmanagement).
Um die Fähigkeit zur Prozesssteuerung zu stärken, fördern wir gezielt den Kompetenzaufbau und verankern
prozessorientiertes Denken und Handeln als festen Bestandteil einer modernen und verantwortungsvollen
Führungskultur.
Auch im Kontext der Zusammenarbeit mit anderen Behörden gilt es die Prozesse zu optimieren und digital
zu gestalten. Beispielsweise sollen die digitale Übermittlung von Daten an Landesbehörden, etwa im
Bereich Sozial- oder Ordnungsdaten, durch geeignete Systeme und Schnittstellen unterstützt werden.
Strategisches Ziel Zielzustand
3.3.1 Das Prozessmanagement wird
verwaltungsweit genutzt und
Prozessverantwortliche sind definiert
(Process Owner).
Abläufe/Prozesse werden kontinuierlich optimiert, modelliert und möglichst
automatisiert. Mitarbeitende und Führungskräfte nutzen das Prozessmanagement
als Instrument zur Steuerung sowie Optimierung ihrer täglichen Arbeit und werden
entsprechend geschult.
3.3.2 Prozesse sind effizient,
ressourcenschonend und haben eine
hohe Akzeptanz seitens der Nutzenden.
Zufriedene Mitarbeitende und effizientere Aufgabenerledigung.
3.3.3 Prozesse sind End-to-End (E2E)
gestaltet und bestmöglich automatisiert
umgesetzt.
Reduktion von Fehleranfälligkeit, manuellem Aufwand, Medienbrüchen und
Doppelarbeit. Schnellere Durchlaufzeiten und hohe Akzeptanz der Nutzenden.Seite 12 von 30
3.4 Basistechnologie (Intern)
Basistechnologie bildet die Grundlage und ist taktgebend für die fortschreitende Transformation unserer
Verwaltung. Sie umfasst die Bereitstellung und den Betrieb einer zuverlässigen
Kommunikationsinfrastruktur, einschließlich Hardware, Software und IT-Systemen, die ein flexibles,
sicheres und effizientes Arbeiten ermöglichen. Dazu gehören unter anderem digitale Dokumentenablagen,
leistungsfähige Netzwerke, sichere Serverstrukturen sowie Lösungen für die interne und externe
Kommunikation. Dabei streben wir eine hohe Standardisierung in der System-Landschaft an, um Systeme
besser betreuen zu können, technische Komplexität zu reduzieren und Medienbrüche zwischen analogen
und digitalen Prozessen zu vermeiden. Überflüssige oder redundante IT-Lösungen sollen konsequent
abgebaut werden. Statt vieler Einzellösungen setzen wir auf wenige zentral konfigurierbare Systeme.
Ein weiterer bedeutender Bestandteil des Handlungsfelds ist der stabile und sichere Betrieb der IT,
einschließlich kritischer Infrastrukturen. Dies beinhaltet auch den Aspekt der digitalen Unabhängigkeit. Wo
möglich, bevorzugen wir offene Systeme und fördern die Interoperabilität. Um fundierte Entscheidungen
über die Auswahl und Nutzung von IT-Lösungen zu treffen, entwickeln wir klare Kriterien und Prozesse, die
diesen Anspruch dauerhaft unterstützen.
Strategisches Ziel Zielzustand
3.4.1 Digitale Tools und Applikationen
sowie die Ausstattung sind standardisiert
und konsolidiert.
Die Betreuung ist gewährleistet. Komplexität und Medienbrüche sind reduziert. Die
Kommunikationsinfrastruktur ist effizient, sicher und orientiert an den Bedürfnissen
der Nutzenden.
3.4.2 Es erfolgt eine BSI-Zertifizierung. Roadmap für die Zertifizierung ist erstellt und wird abgearbeitet.
Die genutzten Technologien entsprechen den definierten Sicherheitsanforderungen
des Bundesamts für Sicherheit in der Informationstechnik.
3.4.3 Ein Informationssicherheits-
Management für alle Mitarbeitenden der
Stadt ist etabliert.
Das Resilienz-Verhalten der Verwaltung im Angriffsfall/Schadensfall ist gestärkt und
die Sicherstellung der Arbeitsfähigkeit ist gewährleistet.
3.4.4 Eine IT-Strategie ist erstellt und
implementiert.
Performante Serviceprozesse, konkretisierte Standards und eine ausgewogene
zentrale/dezentrale Struktur in den Zuständigkeiten.Seite 13 von 30
3.5 Kultur & Change
Wir verstehen die Verwaltung als eine lernende Organisation, die sich kontinuierlich weiterentwickelt.
Unser Fokus liegt nicht auf dem Aufzeigen von Fehlern, sondern auf dem Lernen aus Erfahrungen und einer
lösungsorientierten Haltung. Erkenntnisse und Erfahrungen geben wir aktiv weiter. So wird aus einer
Fehlerkultur eine gelebte Lernkultur, welche die folgenden Aspekte umfasst:
- System Wissensmanagement
Wissensmanagement wird dauerhaft in der Organisation verankert. Dadurch besteht keine Abhängigkeit
von einzelnen Personen. Das erreichen wir beispielsweise durch einheitliche Standards in der Projektarbeit
und Prozessdokumentation, durch technische Vorgaben sowie durch klare Regeln zur Datenhaltung.
- Digitale Kompetenzen
Ein zentraler Bestandteil unserer lernenden Organisation sind die Mitarbeitenden. Ziel ist es, sie zu
befähigen, den digitalen Wandel aktiv mitzugestalten und mit den Veränderungen Schritt zu halten. Um
das zu unterstützen, stärken wir gezielt die digitalen Kompetenzen in der Verwaltung. Dazu gehören unter
anderem adressatengerechte Lehr- und Lernangebote, Schulungen zu Fachanwendungen, Weiterbildungen
im Bereich digitales Arbeiten und Führen. Wir erweitern die bestehenden Angebote
beispielsweise um die Förderung der Datenkompetenz sowie Formate zur Sensibilisierung für IT-Sicherheit
als Bestandsteil des Systems Wissensmanagement.
- Innerkommunaler und interkommunaler Austausch
Wir nutzen innerhalb unserer eigenen Verwaltung sowie im Austausch mit anderen Kommunen auf
interkommunaler Ebene Gelegenheiten zum Lernen. Verwaltungsintern teilen wir unsere Projekt-
Erfahrungen, um voneinander zu lernen. Verwaltungsübergreifend nutzen wir unsere kommunalen
Netzwerke aktiv, um Erfahrungen und Erkenntnisse auszutauschen. Auch wenn wir neugierig sind und
innovative Wege gehen möchten, ist uns bewusst, dass viele andere Kommunen vor ähnlichen
Herausforderungen stehen und in manchen Fällen bereits erprobte Lösungen entwickelt haben. Von
diesem Wissen möchten wir profitieren, um die besten bereits bewährten Ansätze auf unsere Verwaltung
zu übertragen. Denkbar sind hierbei auch Entwicklungspartnerschaften und gemeinsame Projekte mit
anderen Kommunen zur Weiterentwicklung und Umsetzung solcher Lösungen.
- Change-Kommunikation
Ein weiterer wichtiger Bestandteil dieses Handlungsfelds und unserer Arbeitskultur ist ein aktives
Veränderungsmanagement. Dieses setzen wir sowohl bei kleineren Anpassungen als auch bei umfassenden
Veränderungsprozessen gezielt ein. Ein zentrales Element dabei ist die Change-Kommunikation. Wir
informieren transparent, frühzeitig und zielgruppengerecht über bevorstehende Veränderungen und die
damit verbundenen Herausforderungen. Ziel ist es, Verständnis und Akzeptanz zu fördern und alle
Beteiligten aktiv in den Wandel einzubinden.Seite 14 von 30
- Community-Management
Ergänzend dazu spielt Community-Management eine wichtige Rolle. Es unterstützt den Aufbau von
Netzwerken innerhalb der Organisation, fördert den kontinuierlichen Austausch und schafft Räume für
gemeinsames Lernen (Best Practice). Auf diese Weise stärken wir das Miteinander in
Veränderungsprozessen, identifizieren frühzeitig Bedarfe und entwickeln gemeinsam passende Lösungen.
So gelingt es uns, Veränderungen nicht nur zu managen, sondern aktiv mit der Organisation zu gestalten.
Auch über die Verwaltungsgrenzen hinaus schaffen wir Transparenz und ermöglichen der Stadtgesellschaft,
den Digitalen Wandel mitzuverfolgen.
- Experimentierrahmen für Innovationen
Angesichts der schnellen technologischen Veränderungen ist es wichtig, offen und neugierig zu bleiben
sowie neue Entwicklungen und deren Potenziale aufmerksam zu beobachten. Um dies zu ermöglichen,
schaffen wir gezielt Räume für Experimente, in denen wir neue Methoden und Technologien für den Einsatz
in der Verwaltung erproben und praktische Erfahrungen sammeln können. Beim Experimentieren verfolgen
wir einen schrittweisen, situationsangemessenen und somit flexiblen Ansatz. Wir entwickeln erste
Prototypen und nähern uns iterativ einer passenden Lösung an. Dabei bleiben wir offen für verschiedene
Ergebnisse, erproben neue Ansätze und brechen Vorhaben auch ab, wenn sich in der Praxis zeigt, dass sie
nicht zielführend sind. Dies geschieht nach dem Grundsatz: frühzeitig ausprobieren, aus Fehlern lernen und
schnell weiterentwickeln. Wir orientieren uns dabei an agilen Methoden. Diese zeichnen sich durch kurze
Planungs- und Umsetzungsschritte, regelmäßige Feedbackschleifen und eine enge Einbindung aller
Beteiligten aus.
Strategisches Ziel Zielzustand
3.5.1 Informationen sind transparent
verfügbar, werden aktiv kommuniziert und
haben einen intuitiven Zugriff.
Der Informationsaustausch erfolgt effizient und ohne vermeidbare Mehrarbeit.
Somit wird der Abstimmungssaufwand durch klare Strukturen reduziert.
3.5.2 Wissensmanagement als System wird
in der Verwaltung weiter etabliert.
Wissen ist aktuell und personenunabhängig verfügbar.
Die Stadtverwaltung ist eine lernende Organisation.
3.5.3 Changemanagement als System wird
in der Verwaltung weiter ausgebaut.
Veränderungen werden systematisch begleitet und die Stadtverwaltung wird zu
einer veränderungs-/bereiteren und erprobten Organisation.
3.5.4 Es existieren Rahmenbedingungen,
die es der Verwaltung (zentral/dezentral)
ermöglichen, mit neuen Technologien zu
experimentieren und zu lernen.
Innovationen werden beschleunigt und können in einem geordneten Prozess für die
Verwaltung bereitgestellt werden.
3.5.5 Alle Informationen zur Digitalen
Transformation liegen vor und sind
adressatengerecht bekannt.
Es existiert ein breites Verständnis und eine hohe Akzeptanz gegenüber dem
Digitalen Wandel.Seite 15 von 30
3.6 Governance & Steuerung
Governance umfasst Regeln für die Steuerung und strategische Entscheidungen sowie Standards im
Kontext der Digitalen Transformation. Diese schaffen Verlässlichkeit, erleichtern die Zusammenarbeit und
sorgen dafür, dass digitale Maßnahmen innerhalb der Verwaltung effektiv gesteuert und umgesetzt werden
können.
Auswahl & Priorisierung
Zur Steuerung unseres Projektportfolios beabsichtigen wir künftig den Einsatz einer Entscheidungsmatrix.
Anhand definierter Bewertungskriterien sollen Digitalisierungsmaßnahmen systematisch ausgewählt und
priorisiert werden. Damit stellen wir sicher, dass zukünftige Vorhaben einen konkreten Beitrag zur
Umsetzung der strategischen Ziele unserer Dachstrategie leisten und wirksam sind.
Finanzierung
Das Budget für die Digitale Transformation wird zentral angemeldet und verwaltet.
Die Anmeldung erfolgt durch einen standardisierten Prozess.
Gremien
Für die Umsetzung von Digitalisierungsvorhaben werden wirksame und geeignete Entscheidungsprozesse
und Gremien genutzt. Diese sind verbindlich und werden kontinuierlich optimiert, dabei stellt das Feedback
der Beteiligten einen wichtigen Input dar. Weitere Gremien siehe Anlage 3.
Wirkungsmessung
Bei der Wirkungsmessung geht es uns vor allem darum, welchen konkreten Nutzen „digitale Dividende“
unsere Digitalisierungsprojekte erbringen. Deshalb legen wir den Schwerpunkt auf den Outcome, also auf
sichtbare Mehrwerte für die Verwaltung und die Nutzenden im Sinne von Verbesserungen,
Wirtschaftlichkeit und Rentabilität.
Management der Strategieumsetzung
Es ist uns ein zentrales Anliegen, die Umsetzung der Dachstrategie und die damit verbundenen
strategischen Zielsetzungen in die tägliche Arbeit der Verwaltung zu überführen. Dies erfordert eine
abgestimmte Planung und Steuerung. Zur Unterstützung dieses Prozesses nutzen wir ein
Managementsystem wie beispielsweise OKR-Framework (Objectives and Key Results).Seite 16 von 30
Reifegradmessung
Künftig möchten wir ein standardisiertes Reifegradmodell als Analyseinstrument einsetzen. Mit diesem
Modell können die jeweiligen Organisationseinheiten ihren digitalen Entwicklungsstand systematisch
erfassen. Auf dieser Grundlage lassen sich gezielt Maßnahmen ableiten und weitere operative sowie
strategische Ziele entwickeln, die passgenau auf den jeweiligen Bedarf und die Ausgangslagen abgestimmt
sind.
Strategisches Ziel Zielzustand
3.6.1 Die digitale Reife wird standardisiert
gemessen.
Der Stand der Digitalen Transformation wird transparent. Notwendige Maßnahmen
können abgleitet werden.
3.6.2 Ein Managementsystem zur Planung
und Steuerung der Strategieumsetzung ist
etabliert.
Unsere strategischen Ziele werden verbindlich umgesetzt und es besteht eine hohe
Transparenz. Ressourcen werden zielgerichtet eingesetzt. Die Umsetzung erfolgt
durch abgestimmte Maßnahmen und Projekte.
3.6.3 Projekte werden entlang einer
Bewertungsmatrix priorisiert und
entschieden.
Es werden nur Projekte umgesetzt, die auf die strategischen Ziele der Dachstrategie
einzahlen. Bei Ressourcenknappheit erfolgt eine Priorisierung.
3.6.4 Der Outcome in Form der digitalen
Dividende wird verbindlich in allen
Projekten definiert und gemessen.
Projekte werden in hoher Qualität verlässlich abgeschlossen, erbringen auf Dauer den
geplanten Outcome und sind wirtschaftlich.Seite 17 von 30
4 Ausblick
Auf Grundlage der strategischen Ziele der Dachstrategie wird gemeinsam mit den Enablern ein Aktionsplan
abgeleitet, im VV beschlossen und konsequent umgesetzt (konkrete Maßnahmen und Projekte).
Dabei streben wir eine radikale Fokussierung auf Schwerpunktthemen an. Um den jeweils gültigen
Aktionsplan umzusetzen, müssen Themen priorisiert und in Folge dieser Priorisierung Themen
zurückgestellt werden.
Die Digitale Transformation ist ein fortlaufender Prozess. Mit unserer Dachstrategie haben wir eine weitere
Grundlage für eine zukunftsfähige, bürger*innenorientierte und effiziente Stadtverwaltung geschaffen.
Dabei hilft uns dieser Prozess dem absehbaren Personalmangel durch den demographischen Wandel
langfristig wirksam zu begegnen.
Wir beschreiten gemeinsam diesen Weg und bündeln unsere Kräfte. So bleiben wir handlungsfähig und fit
für unsere Zukunft.Seite 18 von 30
5 Anlage 1) Auflistung „Enabler“
Enabler / Ermöglicher*innen: Fachbereiche (Stabsstellen und Ämter) innerhalb der Stadtverwaltung, die
aufgrund ihrer Aufgaben und Fachkompetenzen eine besondere bzw. zentrale Rolle im Prozess der
Digitalen Transformation übernehmen. Sie steuern, begleiten, beraten und befähigen die anderen
Dezernate, Fachämter und städtischen Beteiligungen dabei, den digitalen Wandel in Bonn pro aktiv
voranzutreiben – stets in enger Zusammenarbeit mit allen Beteiligten entlang der abgestimmten
Prozesse.
- Amt 10 Personal- und Organisationsamt/ Stab-CDO
- Amt 14 Rechnungsprüfungsamt
- Amt 20 Stadtkämmerei
- Amt 21 Kassen- und Steueramt (SAP)
- Amt 30 für Recht und Versicherungen
- Amt 62-4 Urbane Daten
- Amt 04 Gleichstellungsstelle
- Referat Vergabedienste
- Stabsstelle Datenschutz
- Stabsstelle IT-Sicherheit
- Stabsstelle PMO
- Stabsstelle-IK (Interne Kommunikation Amt 13)
Nicht abschließendSeite 19 von 30
6 Anlage 2) Auflistung von Beispielen für gesamtstädtische
Standards
Die aufgeführten Beispiele für Standards umfassen sowohl bereits etablierte und eingesetzte Standards als
auch solche, die sich derzeit noch in der Einführung oder Entwicklung befinden.
- Standards in Prozessen BPMN 2.0
- Standards für Datenräume
- Standards für Produktverantwortliche (Ownership)
- Standards bei der Kommunikationsinfrastruktur
- Standards in der Projektarbeit und Projektsupport
- Standards in den Kommunikationsformaten (inkl. Changemanagement)
- Standards im Wissensmanagement
- Standards im Verbesserungsmanagement (verbindliche Nutzung des PDCA-Zyklus)
- Standards bei der Beschaffung (Einkauf) und Vertragsmanagement
- Standards für Experimentierräume
Nicht abschließendSeite 20 von 30
7 Anlage 3) Auflistung Gremien
- Personalrat
https://intranet.bonn.de/meine-arbeitgeberin/personalrat/index.php
- Politische Gremien (Rat, Hauptausschuss, Finanzausschuss, weitere Fachausschüsse)
https://www.bonn.de/service-bieten/stadtpolitik-ortsrecht/ortsrecht/rat-ausschuesse-
allgemeines/geschaeftsordnung-des-rates-der-bundesstadt-bonn.php
- Urban Data Board
https://intranet.bonn.de/meine-arbeitshilfen/geodaten/urban-data-board.php
- Verwaltungsvorstand
https://intranet.bonn.de/meine-arbeitshilfen/schriftverkehr-vorlagen/formulare.php
Nicht abschließendSeite 21 von 30
8 Anlage 4) Strategische Ziele im Überblick
Für einen besseren Überblick werden folgend alle strategischen Ziele in einer Übersicht dargestellt.
Handlungsfeld: Nutzer*innen-Zentrierung
Strategisches Ziel Zielzustand
3.1.1 Methoden der
Nutzer*innen-Zentrierung
werden konsequent angewendet,
Stakeholder aktiv einbezogen und
die Mitarbeitenden durch gezielte
Kompetenzbildung in ihrer Rolle
gestärkt.
Hohe Nutzer*innen-Akzeptanz und breite Nutzung der Digitalen
Produkte, Dienstleistungen und Lösungen.
3.1.2 Services werden erweitert.
Sie sind zukunftssicher und
berücksichtigen die Bedürfnisse
Nutzenden.
Die Zufriedenheit und das Vertrauen der Bürger*innen in ihre
Verwaltung sowie die Akzeptanz einzelner Services wird gesteigert.
Services finden digital als auch vor Ort statt.
3.1.3 Das (Standort) Image der
Bundesstadt Bonn wird
kontinuierlich verbessert.
Die Stadt Bonn wird von der Stadtgesellschaft im Kontext der
Digitalisierung als lebenswerte Stadt wahrgenommen.
Handlungsfeld: Daten
Strategisches Ziel Zielzustand
3.2.1 Unsere Governance ist
verwaltungsweit etabliert,
organisatorisch umgesetzt
(Datenexzellenz) und gilt für
unsere definierten Datenräume.
Unser Umgang mit Daten entspricht dem datenschutzrechtlichen
Ansatz der Datensparsamkeit und es liegen valide Daten vor.
Es existieren klare Rollen und Prozesse.
3.2.2 Punkte der Wahrheit sind
etabliert „Single-Point-of-truth“
(SPoT).
Strukturierte und interoperable Daten stehen in hoher Qualität den
jeweiligen Datennutzer*innen zur Verfügung. Services und
Entscheidungen werden bedarfsgerecht getroffen.
3.2.3 In der Verwaltung werden
Entscheidungen bedarfsgerecht
und evidenzbasiert getroffen.
Hohe Akzeptanz der Nutzenden. Evidenz geleitete politische Diskurse.
Bedarfsgerechtere Verteilung von knappen Ressourcen.Seite 22 von 30
Handlungsfeld Prozesse (Effizienz)
Strategisches Ziel Zielzustand
3.3.1 Das Prozessmanagement
wird Verwaltungsweit genutzt und
Prozessverantwortliche sind
definiert (Process Owner).
Abläufe/Prozesse werden kontinuierlich optimiert, modelliert und
möglichst automatisiert. Mitarbeitende und Führungskräfte nutzen
das Prozessmanagement als Instrument zur Steuerung sowie
Optimierung ihrer täglichen Arbeit und werden entsprechend
geschult.
3.3.2 Prozesse sind effizient,
ressourcenschonend und haben
eine hohe Akzeptanz seitens der
Nutzenden.
Zufriedene Mitarbeitende und effizientere Aufgabenerledigung.
3.3.3 Prozesse sind End-to-End
(E2E) gestaltet und bestmöglich
automatisiert umgesetzt.
Reduktion von Fehleranfälligkeit, manuellem Aufwand,
Medienbrüchen und Doppelarbeit. Schnellere Durchlaufzeiten und
hohe Akzeptanz der Nutzenden.
Handlungsfeld: Basistechnologie (intern)
Strategisches Ziel Zielzustand
3.4.1 Digitale Tools und
Applikationen sowie die
Ausstattung sind standardisiert
und konsolidiert.
Die Betreuung ist gewährleistet. Komplexität und Medienbrüche sind
reduziert. Die Kommunikationsinfrastruktur ist effizient, sicher und
orientiert an den Bedürfnissen der Nutzenden.
3.4.2 Es erfolgt eine (BSI-
Zertifizierung).
Roadmap für die Zertifizierung ist erstellt und wird abgearbeitet.
Die genutzten Technologien entsprechen den definierten
Sicherheitsanforderungen des Bundesamts für Sicherheit in der
Informationstechnik.
3.4.3 Ein Informationssicherheits-
Management für alle
Mitarbeitenden der Stadt ist
etabliert.
Das Resilienz-Verhalten der Verwaltung im Angriffsfall/Schadensfall ist
gestärkt und die Sicherstellung der Arbeitsfähigkeit ist gewährleistet.
3.4.4 Eine IT-Strategie ist erstellt
und implementiert.
Performante Serviceprozesse, konkretisierte Standards und eine
ausgewogene zentrale/dezentrale Struktur in den Zuständigkeiten.Seite 23 von 30
Handlungsfeld: Kultur & Change
Strategisches Ziel Zielzustand
3.5.1 Informationen sind
transparent verfügbar, werden
aktiv kommuniziert und haben
einen intuitiven Zugriff.
Der Informationsaustausch erfolgt effizient und ohne vermeidbare
Mehrarbeit. Somit wird der Abstimmungssaufwand durch klare
Strukturen reduziert.
3.5.2 Wissensmanagement ist als
System in der Verwaltung
etabliert.
Wissen ist aktuell und personenunabhängig verfügbar.
Die Stadtverwaltung ist eine lernende Organisation.
3.5.3 Changemanagement als
System wird in der Verwaltung
weiter ausgebaut.
Veränderungen werden systematisch begleitet und die
Stadtverwaltung wird zu einer veränderungs-/bereiteren und
erprobten Organisation.
3.5.4 Es existieren
Rahmenbedingungen, die es der
Verwaltung (zentral/dezentral)
ermöglichen, mit neuen
Technologien zu experimentieren
und zu lernen.
Innovationen werden beschleunigt und können in einem geordneten
Prozess für die Verwaltung bereitgestellt werden.
3.5.5 Alle Informationen zur
Digitalen Transformation liegen
vor und sind adressatengerecht
bekannt.
Es existiert ein breites Verständnis und eine hohe Akzeptanz
gegenüber dem Digitalen Wandel.Seite 24 von 30
Handlungsfeld: Governance & Steuerung
Strategisches Ziel Zielzustand
3.6.1 Die digitale Reife wird
standardisiert gemessen.
Der Stand der Digitalen Transformation wird transparent.
Notwendige Maßnahmen können abgleitet werden.
3.6.2 Ein Managementsystem zur
Planung und Steuerung der
Strategieumsetzung ist etabliert.
Unsere strategischen Ziele werden verbindlich umgesetzt und es
besteht eine hohe Transparenz. Ressourcen werden zielgerichtet
eingesetzt. Die Umsetzung erfolgt durch abgestimmte Maßnahmen
und Projekte.
3.6.3 Projekte werden entlang
einer Bewertungsmatrix priorisiert
und entschieden.
Es werden nur Projekte umgesetzt, die auf die strategischen Ziele der
Dachstrategie einzahlen. Bei Ressourcenknappheit erfolgt eine
Priorisierung.
3.6.4 Der Outcome in Form der
digitalen Dividende wird
verbindlich in allen Projekten
definiert und gemessen.
Projekte werden in hoher Qualität verlässlich abgeschlossen,
erbringen auf Dauer den geplanten Outcome und sind wirtschaftlich.Seite 25 von 30
9 Anlage 5) Beitrag der Dachstrategie zur
Nachhaltigkeitsstrategie (SDG-Ziele)
• SDG 3 – Gesundheit & Wohlergehen
o Digitale Services erleichtern Zugang zu Verwaltungsleistungen → weniger Wege, geringere
Belastungen.
o Smarte Datenanalysen unterstützen gesundheitsförderliche Stadtplanung.
• SDG 4 – Hochwertige Bildung
o Dachstrategie: Kultur & Change → Förderung digitaler Kompetenzen, Weiterbildungen,
Wissensmanagement, lebenslanges Lernen.
o Beitrag: Stärkt die Bildungsdimension innerhalb der Verwaltung und indirekt auch für die
Stadtgesellschaft.
• SDG 5 – Gleichberechtigung der Geschlechter
o verlässliche IT-Infrastruktur als Grundvoraussetzung für mobiles Arbeiten (Homeoffice)
und damit Förderung flexibler Arbeitsmodelle sowie Erleichterung der Vereinbarkeit von
Beruf und Leben.
o Nutzungsfreundliche sowie ortsunabhängige digitale Services sparen Ressourcen und
unterstützen dadurch die Care-Verantwortung.
o Durch transparente Datenstrukturen und eine inklusive Organisationskultur werden
strukturelle Ungleichheiten sichtbar und können gezielt abgebaut werden.
• SDG 7 – Bezahlbare & saubere Energie
o Effiziente IT-Infrastrukturen und Cloud-Nutzung sparen Energie.
o Datenplattformen helfen, Energieverbrauch transparent zu machen.
• SDG 8 – Menschenwürdige Arbeit & Wirtschaftswachstum
o Dachstrategie: Prozesse (Effizienz) und Basistechnologien → schaffen moderne, effiziente
Arbeitsbedingungen, weniger Routinelasten durch Automatisierung und hohe Akzeptanz
bei den Nutzenden.
o Beitrag: Durch effiziente, digitale Services wird die Stadt Bonn zu einem attraktiven
Unternehmensstandort. Dies schafft neue Arbeitsplätze und stärkt die lokale Wirtschaft
nachhaltig. Gleichzeitig sorgen moderne Arbeitsprozesse und der Einsatz digitaler
Technologien für attraktive Arbeitsbedingungen und eine zukunftsfähige
Verwaltungskultur.Seite 26 von 30
• SDG 9 – Industrie, Innovation & Infrastruktur
o Ausbau digitaler Plattformen stärkt Bonns Innovationskraft.
o Einheitliche Standards & Interoperabilität schaffen zukunftsfähige Infrastruktur.
• SDG 11 – Nachhaltige Städte & Gemeinden
o Nutzer*innenzentrierte Services stärken Teilhabe und erleichtern Mobilität (z. B. digitale
Tickets, Plattformen).
o Digitale Planungs- und Beteiligungstools fördern bürgernahe Stadtentwicklung.
• SDG 12 – Nachhaltige Konsum- & Produktionsmuster
o Prozessautomatisierung reduziert Papierverbrauch („papierlos arbeiten“).
o Weniger Doppelstrukturen durch Plattformen statt Einzellösungen.
• SDG 13 – Maßnahmen zum Klimaschutz
o Digitale Steuerung von Ressourcen (z. B. Energie, Mobilität) ermöglicht CO₂-Reduktion.
o Effizienzgewinne in Verwaltung senken indirekt den ökologischen Fußabdruck.
• SDG 15 – Leben an Land (Biodiversität, Ökosysteme)
o Dachstrategie: indirekt über Datenmanagement & Transparenz → bessere
Datengrundlagen für Stadtplanung, Umweltmonitoring und Ressourcenschutz.
o Beitrag: Digital gestützte Entscheidungen können Biodiversitäts- und Flächenschutz
unterstützen (z. B. digitale Karten, Umweltindikatoren).
• SDG 16 – Frieden, Gerechtigkeit & starke Institutionen
o Mehr Transparenz durch offene Daten und klare Governance-Strukturen.
o Digitale Beteiligung fördert Vertrauen und demokratische Teilhabe.
• SDG 17 – Partnerschaften zur Erreichung der Ziele
o Interkommunaler Austausch und Co-Creation mit Stadtgesellschaft.
o Gemeinsame Nutzung von Standards und Plattformen statt Insellösungen.
Diese nicht abschließende Aufstellung macht deutlich: Die Dachstrategie Digitale Transformation ist kein paralleler
Strang, sondern ein operativer Hebel, der die Umsetzung der Nachhaltigkeitsstrategie beschleunigt und ihre Wirkung
vergrößert.Seite 27 von 30
10 Anlage 6) Glossar – wichtige Vokabeln und Erläuterungen
Akteur*innenkreis Gruppe von Personen, Organisationen oder Institutionen, die an einem
bestimmten Prozess, Projekt oder einer bestimmten Thematik beteiligt oder
davon betroffen sind.
Applikationen Softwareprogramme oder Apps, die für einen bestimmten
Anwendungszweck entwickelt wurden.
Best-Practice In der Praxis bewährte Vorgehensweisen, die als Vorbild für ähnliche
Aufgaben oder Probleme dienen können.
Bewertungs-Matrix Ein Raster mit Zeilen und Spalten, in dem Aufgaben oder Projekte nach
bestimmten Kriterien (z. B. Dringlichkeit und Wichtigkeit) eingeordnet
werden, um Prioritäten festzulegen.
BSI-Zertifizierung Mit einem Zertifikat des Bundesamts für Sicherheit in der
Informationstechnik kann eine Organisation nachweisen, dass ein Produkt
oder eine Dienstleistung definierten Sicherheitsanforderungen entspricht.
Business Process Model
and Notation 2.0
(BPMN 2.0)
International anerkannter Standard für die grafische Modellierung von
Prozessen (Flussdiagrammtechnik).
Co-Creation Gemeinsame Entwicklung von Ideen, Produkten oder Dienstleistungen
durch mehrere Beteiligte (z. B. Unternehmen, Kund*innen, Partner*innen).
Community
Management
Aufbau, Pflege und Moderation einer Gemeinschaft, um Austausch und
Engagement zu fördern.
Customer Journey Kundenreise: Gesamtheit aller Kontaktpunkte, die ein Mensch vor, während
und nach der Nutzung eines Produkts oder einer Dienstleistung mit einer
Organisation hat. Ziel ist es, das Erlebnis ganzheitlich zu verstehen und
gezielt zu verbessern.
Dashboard Visuelle Benutzer*innenoberfläche, auf der wichtige Informationen oder
Prozesse kompakt und übersichtlich aufbereitet und dargestellt werden,
häufig in Form von Diagrammen, Tabellen, Grafiken oder Kennzahlen.
Data Governance Regelt die Verfügbarkeit, Nutzbarkeit, Integrität und Sicherheit der Daten,
basierend auf intern festgelegten Datenstandards und Richtlinien.
Datenexzellenz Bezieht sich auf eine umfassende Strategie und Vorgehensweise, um den
Wert von Daten für eine Organisation nachhaltig zu steigern und umfasst
alle Maßnahmen zur Verbesserung von Datenqualität, -transparenz, -
verfügbarkeit und -nutzung.
Design Thinking Kreativer Ansatz für die Lösung von Problemen und das Finden innovativer
Ideen, wobei die Bedürfnisse der Nutzenden im Mittelpunkt stehen.
Digitaler Zwilling Virtuelles Abbild eines realen Objekts, Prozesses, Systems oder einer ganzen
Umgebung, das dessen Eigenschaften, Zustände oder Verhaltensweisen
digital nachbildet und mit diesen Daten kontinuierlich synchronisiert wird.
Auf diese Weise kann der Zustand, das Verhalten und die Entwicklung des
Originals simuliert, analysiert und optimiert werden.
effektiv Ein Ziel erreichen – unabhängig davon, wie viele Ressourcen dafür benötigt
werden. ("Machen wir das Richtige?")
effizient Ein Ziel mit möglichst geringem Aufwand und Ressourcenverbrauch
erreichen. ("Machen wir es richtig?")
End-to-End (E2E) Ende-zu-Ende: Vollständiger Ablauf eines Prozesses, vom Start bis zum
gewünschten Ergebnis. Die ganzheitliche Betrachtung stellt sicher, dass derSeite 28 von 30
gesamte Prozessablauf, einschließlich aller beteiligten Schritte und
Abteilungen, optimal aufeinander abgestimmt ist.
evidenzbasiert Auf Grundlage überprüfbarer Daten, Fakten und Forschungsergebnisse
begründet.
Governance Regeln für die Steuerung und strategische Entscheidungen sowie Standards
im Kontext der Digitalen Transformation.
Interoperabilität Fähigkeit unterschiedlicher Systeme, möglichst nahtlos
zusammenzuarbeiten.
Iterative
Entwicklungsprozesse
Prozess, bei dem eine Lösung schrittweise entwickelt und verbessert
wird. Dabei werden wiederholte Zyklen durchlaufen, in denen ein Entwurf
erstellt, getestet und basierend auf Feedback optimiert wird.
Key Performance
Indicator (KPI)
Messbare Kennzahl, die den Erfolg oder Fortschritt von Aktivitäten,
Prozessen, Projekten oder Strategien im Verhältnis zu festgelegten Zielen
bewertet.
kohärent Inhaltlich stimmig, logisch zusammenhängend und widerspruchsfrei
Künstliche Intelligenz
(KI)
Technologien, die kognitive Kompetenzen wie beispielsweise strategisches
Denken oder sprachliche Fähigkeiten imitieren, zu denen bisher nur
Menschen fähig waren.
Objectives and Key
Results (OKR)
- Framework
OKR steht für Objectives (qualitative Ziele) und Key Results
(Schlüsselergebnisse), messbare Indikatoren, die den Fortschritt hin zum
Erreichen der Ziele aufzeigen. OKR-Framework ist ein modernes
Management- und Zielsystem, das Organisationen, Teams und
Einzelpersonen hilft, klare Ziele zu setzen, den Fokus zu behalten und
Erfolge messbar zu machen.
Once Only Prinzip Daten müssen nur einmal angegeben werden, Behörden oder Systeme
teilen sie untereinander.
Outcome Das tatsächliche Ergebnis oder die Wirkung einer Maßnahme, nicht nur das,
was produziert wurde.
Ownership Verantwortung und Identifikation für ein Projekt, ein Ziel oder eine
Aufgabe.
PDCA-Zyklus Plan (Planung) - Do (Umsetzung) - Check (Überprüfung) - Act (Optimierung
& Standardisierung): Dies steht für einen Management-Regelzyklus und
beschreibt ein grundsätzliches Prinzip in der Zusammenarbeit von
Menschen/Gruppen zur systematischen Verbesserung von Prozessen,
Produkten oder Dienstleistungen.
Personas Fiktive, aber realistisch gestaltete Nutzerprofile, um Zielgruppen besser zu
verstehen.
Plattformen Zentrale, vielseitig nutzbare Systeme, die mehrere Anwendungen oder
Funktionen bündeln, um Redundanzen zu vermeiden und eine einheitliche
Basis zu schaffen.
Process Owner Prozessverantwortlicher: ist für die Steuerung, Planung und kontinuierliche
Optimierung eines oder mehrerer Prozesse in einer Organisation
verantwortlich.
Projektportfolio Gesamtheit aller Projekte einer Organisation, die gemeinsam geplant und
gesteuert werden.
Reifegradmodell Bewertungssystem, das den Entwicklungsstand einer Organisation, eines
Prozesses oder Produktes misst.Seite 29 von 30
Rentabilität Verhältnis von Gewinn zu eingesetztem Kapital oder Aufwand – zeigt, ob
sich etwas wirtschaftlich lohnt.
Ressourcen Mittel, die zur Umsetzung von Projekten nötig sind (z. B. Geld, Zeit,
Personal, Material).
Roadmap Visuelle Darstellung einer Strategie inklusive zeitlicher Planung.
Robotergestützte
Prozessautomatisierung
(RPA)
Technologie, bei der Software-Roboter („Bots“) manuelle, regelbasierte und
wiederholende Tätigkeiten automatisieren, indem sie menschliche
Interaktionen mit digitalen Systemen nachahmen.
Service Design Nutzer*innen-zentrierter Gestaltungsansatz zur Entwicklung und
Optimierung von Dienstleistungen mit dem Ziel, Services so zu gestalten,
dass sie nützlich, benutzer*innenfreundlich und effizient sind.
Single Point of Truth
(SPoT)
Punkte der Wahrheit: Definition EINER verlässlichen Quelle für alle Daten an
zentraler Stelle.
Stakeholder Alle Personen, Gruppen oder Organisationen, die ein Interesse an dem
Verlauf oder Ergebnis eines Projektes/Vorhabens/Prozesses haben, weil sie
direkt oder indirekt davon betroffen sind oder es beeinflussen können.
Tools Werkzeuge: Digitale Programme, die unsere Arbeit erleichtern.
Transformation Tiefergehender Wandel in Strukturen, Prozessen oder der
Unternehmenskultur.
Urbane Daten Umfasst alle Daten, die im kommunalen Umfeld zur Entscheidungsfindung
wichtig sind wie beispielsweise klassische Geodaten und Geo-Fachdaten,
statistische Daten, Indikatoren und Messwerte, die von Sensoren
automatisiert erfasst werden.
UX-Designs User Experience Design: Ansatz, um Produkte und Dienstleistungen für die
Nutzenden einfach, ansprechend und angenehm zu gestalten, wobei der
Fokus darauf liegt, wie sich die Nutzung für den Menschen anfühlt.Seite 30 von 30