Projekt Aufgabenkritik

Mitteilungsvorlage
öffentlich
253897
Die Oberbürgermeisterin
Federführung:
Dezernat II
Dezernat:
Dez. II
Projekt Aufgabenkritik
Beratungsfolge
Rat 11.12.2025 Kenntnisnahme
Ausschuss für Finanzen, Beteiligungen und
Vergabe
31.12.2025 Kenntnisnahme
Hauptausschuss 31.12.2025 Kenntnisnahme
Mitteilung:
Ausganglage
Die Haushaltslage in Bonn ist – wie im Großteil aller Kommunen – äußerst kri-
tisch. In den Planjahren des Doppelhaushalts 2025/2026 sowie der Mittelfrist-
planung bis 2029 wird in Summe ein Fehlbetrag von 759 Mio. EUR ausgewie-
sen (vor globalem Minderaufwand). Eine Genehmigung des Haushaltsplans
war nur möglich, indem die noch vorhandene Ausgleichsrücklage gänzlich ein-
gesetzt bzw. geplante Verluste ab 2026 für drei Jahre in die Zukunft vorgetra-
gen werden. Die Ausnutzung all dieser Instrumente führt im Umkehrschluss
jedoch zu einem sehr deutlichen Eigenkapitalverzehr, sofern nicht Gegensteue-
rungsmaßnahmen mit kurzfristiger sowie auch längerfristiger Wirkung ergriffen
werden.
Seit Beschluss des Haushaltsplans im März 2025 hat sich die kommunale Fi-
nanzlage weiter deutlich eingetrübt. So rechnen die kommunalen Spitzenver-
bände mit einer Verschlechterung des bundesweiten kommunalen Finanzie-
rungssaldos von über 24 Mrd. EUR im Jahr 2024 auf rund 36 Mrd. EUR im Jahr
2028. Das Bundes-Sondervermögen sowie die Altschuldenhilfe bieten im Ver-
gleich dazu nur eine relativ kleine Entlastung.
In ihrem Genehmigungsschreiben zur Haushaltssatzung 2025/2026 stellt die
Bezirksregierung Köln angesichts der weiterhin erheblichen Jahresplanfehlbe-
träge beispielloser Ausprägung fest, dass mit den bisherigen Konsolidierungs-
anstrengungen keinesfalls eine „Erledigung“ des Sparkurses eingetreten sei.
„Ohne weitreichende Verstärkung der Konsolidierungsbemühungen droht die
Stadt Bonn in absehbarer Zeit auch unter der gesetzlich neu definierten Haus-
haltsausgleichssystematik haushaltssicherungspflichtig zu werden.“ Dement-
sprechend hat auch der Rat bereits in seinem Haushaltsbegleitbeschluss vom
20.03.2025 (240986-119 AA) die Verwaltung mit der Entwicklung weiterer Kon-
solidierungsmaßnahmen beauftragt.
Durch die Aufnahme der Arbeit des Stellenkonsolidierungsausschusses im De-
zember 2024 konnte unter anderem in einem ersten Schritt erreicht werden,Seite 1 von 5
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dass 65 Stellen in der Gesamtverwaltung abgebaut worden sind (DS 240986-
099 ST). Dadurch konnte das Konsolidierungsziel im Bereich des Stellenplans
für den Doppelhaushalt 2025/2026 wie vorgesehen erreicht werden. Die Nach-
besetzung von freiwerdenden Stellen konzentriert sich dabei insbesondere auf
wichtige und pflichtige Aufgaben. Gleichzeitig wurde eine weitere Ausweitung
des Stellenbestandes unterbunden und eine Umverteilung der Ressourcen
durch strategische Entscheidungen auf Vorstandsebene erreicht. In den Haus-
haltsjahren 2027, 2028 und 2029 müssen jährlich jeweils weitere 60 Stellen
eingespart werden. Diese Einsparungen sind bereits in der mittelfristigen Fi-
nanzplanung des genehmigten Haushaltes berücksichtigt. Die letzten Stellen-
konsolidierungsausschüsse haben gezeigt, dass das Identifizieren von Ein-
sparpotentialen bei vakanten Stellen zunehmend schwerer wird. Auch um die
eingeplanten Stellenkonsolidierungsziele einhalten zu können, müssen daher
Aufgaben und Prozesse systematisch hinterfragt werden.
Weiterer Konsolidierungsprozess, insbesondere Projekt Aufgabenkritik
Vor diesem Hintergrund hat die Verwaltung mehrere Maßnahmen ergriffen.
Hierzu zählt neben der eingeschränkten Bewirtschaftung des Haushaltes, ei-
nem deutlich restriktiveren Umgang mit Ermächtigungsübertragungen und der
Konzeptionierung eines neuen, aufgabenkritischen Verfahrens zur Aufstellung
des Doppelhaushalts 2027/2028 auch die Initiierung eines neuen Projekts zur
Aufgabenkritik, das auf den Ergebnissen und Erfahrungen des Konsolidie-
rungsprozesses der letzten beiden Jahre aufbaut (DS-Nr. 231491).
Das Projekt wird unter neuer Federführung des Dezernates II verwaltungsweit
durchgeführt. Die Projektleitung übernimmt die Stabsstelle Zentrales Controlling
unter Einbindung eines Kernteams aus OB-Büro, Stadtkämmerei, Personal-
und Organisationsamt und des Personalrates.
Kurzfristiges Ziel der genannten Maßnahmen ist es, trotz desolater kommunaler
Finanzlage den politischen Gremien einen genehmigungsfähigen Haushalts-
planentwurf vorlegen zu können. Ein zentrales Kriterium ist hierbei die Verrin-
gerung der allgemeinen Rücklage um weniger als ein Zwanzigstel in zwei auf-
einanderfolgenden Haushaltsjahren (§ 76 GO NRW). Die Überschreitungen
dieser 5%-Grenze der Mittelfristplanung des aktuellen Doppelhaushalts liegen
zwischen 65,9 und 80,2 Mio.€ jährlich und sind Zeile 5 der folgenden Tabelle zu
entnehmen.
Plan 2027 Plan 2028 Plan 2029
1 Fehlbetrag vor Abzug des Globalen
Minderaufwands
-166,5 -150 -149,4
2 Globaler Minderaufwand 38,5 38,7 39,6
3 Fehlbetrag nach Abzug des Globa-
len Minderaufwands
-128 -111,3 -109,8
4 5 % der Allgemeinen Rücklage 47,8 45,4 43,1
5 Fehlbetrag oberhalb 5% der Allge-
meinen Rücklage
-80,2 -65,9 -66,6Seite 2 von 5
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Zu beachten ist, dass in der Bewirtschaftung zusätzlich der Globale Minderauf-
wand in Höhe von bis zu 40 Mio. EUR erwirtschaftet werden muss. Die Erleich-
terungen durch das Altschuldenentlastungsgesetz (voraussichtlich 5 – 6 Mio.
EUR Zinsaufwendungen p.a.) und das Bundes-Sondervermögen (18 Mio. EUR
investiv p.a.) bieten eine Entlastung, jedoch keine Lösung für die strukturelle
Unterfinanzierung.
Längerfristigeres Ziel der Verwaltung ist die Erreichung eines echten Haus-
haltsausgleich und ein nachhaltiges, auf strategische Ziele ausgerichtetes Auf-
gabenportfolio, um die dauerhafte Handlungsfähigkeit der Verwaltung und des
Haushalts zu gewährleisten. Hierfür wird auch über die Aufstellung des nächs-
ten Doppelhaushalts hinaus eine Verstetigung notwendig sein durch Etablie-
rung dauerhafter aufgabenkritischer Strukturen und Abläufe sowie die Sicher-
stellung der Maßnahmenumsetzung mithilfe entsprechender Controllingstruktu-
ren. Der Aufbau eines notwendigen Controllings ist momentan aufgrund fehlen-
der Kapazitäten nur ansatzweise möglich.
Im Projekt „Aufgabenkritik“ sollen Produkte und Aufgaben sowohl dem Grunde
nach überprüft werden als auch in ihrer Art und Umfang der Erbringung: Im
Rahmen einer Zweckkritik wird systematisch geprüft, ob die wahrgenommenen
Aufgaben grundsätzlich oder teilweise verzichtbar sind. Dabei geht es um die
grundlegende Frage, ob bestimmte Aufgaben oder Produkte weiterhin erbracht
werden müssen oder ob Standards und Leistungsniveaus abgesenkt werden
können. Ziel ist es, Aufgaben zu identifizieren, die reduziert, verändert oder
ganz eingestellt werden können. Im Rahmen einer Vollzugskritik wird unter-
sucht, ob die bestehenden Aufgaben effizient und wirtschaftlich umgesetzt wer-
den. Hier geht es um die Art und Weise der Aufgabenerfüllung – also um Pro-
zesse, Strukturen und Ressourceneinsatz. Ziel ist es, Optimierungspotenziale
zu heben, etwa durch eine Optimierung der Fach- und Finanzsteuerung bei der
Aufgabenwahrnehmung, Digitalisierung, Automatisierung, Prozessvereinfa-
chung oder organisatorische Anpassungen.
Der Projekterfolg für die Erreichung der kurz- und mittelfristigen Projektziele
hängt einerseits von der Umsetzungsreife identifizierter Konsolidierungspoten-
ziale ab und andererseits von den verfügbaren Ressourcen für die Projekt-
durchführung. Aus dem Grund wurde eine Projektorganisation etabliert, die sich
aus zentralen, dezentralen und externen Ressourcen zusammensetzt.
Zentral stehen in der Stabsstelle Zentrales Controlling im Dezernat II 1,75 VZÄ
für die Erstellung und Steuerung der Quartalsberichte sowie für das Projekt
Aufgabenkritik und zur Verfügung. Ergänzt wird die Projektsteuerung durch das
sog. Kernteam (OB-Büro, Stadtkämmerei, Personal- und Organisationsamt,
Personalrat). Dezentral unterstützen Koordinatoren aus den Dezernaten und
Fachämtern. Durch diese Struktur ist eine enge Einbindung und Beteiligung der
Fachämter und Dezernate in die Projektdurchführung und die Projektergebnis-
se gewährleistet.
Zusätzliche interne Ressourcen wurden durch die zuvor beschriebene Projekt-
organisation bislang nicht eingeplant. Um die Projektdurchführung methodisch
und inhaltlich zu unterstützen wurde daher ergänzend, bis März 2026, die ex-
terne Beratungsgesellschaft KPMG beauftragt. KPMG unterstützt dabei insbe-
sondere bei den folgenden Aufgaben:Seite 3 von 5
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• Erarbeitung einer belastbaren Datengrundlage
• Potenzial- und Datenanalyse
• Vorstrukturierung Teilprojekte & Untersuchungsfelder
• Schaffung Rahmenbedingungen für die Durchführungsphase
• Steuerungsunterstützung & Begleitung Projektteams/ Fachbereiche
• Begleitung Organisation & Steuerung der Teilprojekte
• Aufbau eines Maßnahmencontrollings
• Aufsetzen Monitoringsystem für die Berichterstattung
• Projektsteuerung & Kommunikationsbegleitung
Ergänzend soll nun auch aushilfsweise die Unterstützung durch Werkstudie-
rende in Anspruch genommen werden. Trotz dieser Unterstützung bleiben die
knappen Projektressourcen ein Risikofaktor für den Projekterfolgt und insbe-
sondere die längerfristige Verstetigung der Aufgabenkritik.
Vorgehen und Zeitplan
Entwicklungs- und Vorbereitungsphase (bis August 2025)
Infolge des Ratsbeschlusses zum Doppelhaushalt 2025 / 2026 am 20.03.2025
und der Genehmigungsverfügung vom 15.05.2025 wurde mit der Erarbeitung
einer neuen Projektstruktur begonnen. Hierzu zählten insbesondere die Ausar-
beitung eines Projektstrukturplans, Zeit- und Meilensteinplanungen, die Defini-
tion von Rollen, Aufgaben, Kompetenzen und Schnittstellen, die Bereitstellung
interner Ressourcen sowie die Beauftragung einer externen Unterstützung.
Analyse- und Detailplanungsphase (September – Oktober 2025)
Diese Phase bildet die Grundlage für die spätere Umsetzung. Sie umfasst eine
Aufarbeitung der Daten- und Entscheidungsgrundlagen, eine Portfolio- und
Potenzialanalyse und die anschließende Definition von Untersuchungsfeldern,
Teilprojekten und Prüfaufträgen. In dieser Phase wurden 12 Potentialfelder
identifiziert:
1: Analyse Einnahmeseite
2: Haushalts-/SAP-Datenanalyse auf tiefster Ebene (Innenaufträge/Produkte)
3: Analyse Investitions- & Instandhaltungsplanung
4: Steueranalyse (insb. Konzern Stadt als Steuerschuldner)
5: Analyse Querschnittsbereiche (z.B. Einkauf/Vergabe, Personal, IT,
Bau/Immobilien)
6: Vertragsanalyse (u.a. Miete, Service, Lizenzen, Wartung, Pachten)
7: Projektanalyse (laufend, beendet, geplant) inkl. Digitalisierungsprojekte
8: Analyse Governance & Stakeholder Perspektiven (Multiplikatoreninterviews)
9: Analyse kommunaler Konzern (insb. Finanzbeziehungen)
10: Aufgabenportfolio & Standardniveau (Pflicht vs. Disponibel/Überfüllung)
11: Staatliche Organisationsformen / Rahmenprogramm & Aufgabenverlage-
rungen
12: Personalbestands-/Stellenplananalyse
Auf Basis der Daten und Analysen werden entlang dieser Potenzialfelder kon-
krete Teilprojekte geplant, größere dezernatsübergreifende Untersuchungen
vorbereitet und kleinere Prüfaufträge (ohne Teilprojektcharakter) entwickelt.Seite 4 von 5
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Durchführungsphase (ab November 2025)
Diese Phase markiert den operativen Start der Umsetzung:
• Teilprojekte: Größere Untersuchungsfelder mit Teilprojektcharakter.
Diese zeichnen sich durch klare Projektmanagementstrukturen wie Teil-
projektauftrag, Teilprojektleitung, Meilensteine etc. aus.
• Dezernatsübergreifende Maßnahmen: Themen, die verwaltungsweit re-
levant sind (z. B. Digitalisierung, Standards, Prozessoptimierung), wer-
den von der Projektgruppe gemeinsam mit den Ämtern betrachtet.
• Einzelmaßnahmen: Kleinere, schnell umsetzbare Maßnahmen ohne
Teilprojektcharakter werden parallel geprüft und umgesetzt.
Bewertung, Umsetzung, Verstetigung (ab März 2026)
Nach der Analyse- und Umsetzungsphase folgt die entscheidende Projektetap-
pe, in der die erarbeiteten Maßnahmen bewertet, in politische Vorlagen (insb.
den Haushaltsplanentwurf) gefasst, umgesetzt und langfristig in der Verwal-
tungsstruktur verankert werden. Ziel dieser Phase ist es, die Wirksamkeit der
Konsolidierungsmaßnahmen sicherzustellen, nachhaltige Strukturen zu schaf-
fen und den Projekterfolg dauerhaft zu sichern. Zudem erfolgt im Frühjahr 2026
die Aufstellung des nächsten Doppelhaushalts. Zu diesem Zeitpunkt muss also
eine erste Bestandsaufnahme der identifizierten Konsolidierungen erfolgen und
eine Anbindung an das neue aufgabenkritische Aufstellungsverfahren gewähr-
leistet werden.
Zur Sicherstellung der Umsetzung muss ein strukturiertes Maßnahmencontrol-
ling etabliert werden. Dieses umfasst die regelmäßige Überprüfung von Fort-
schritt, Zielerreichung und Ressourceneinsatz. Abweichungen müssen frühzei-
tig erkannt und in einem transparenten Verfahren analysiert werden. Erfolgrei-
che Maßnahmen sollen nicht nur einmalig umgesetzt, sondern dauerhaft in die
Verwaltungsprozesse integriert werden. Zudem werden einige Teilprojekte und
Analysen über einen längeren Zeitraum andauern. Dazu müssen geeignete
Strukturen geschaffen werden, etwa durch eine dauerhafte „Geschäftsstelle“,
längerfristig arbeitende Arbeitsgruppen, standardisierte Verfahren oder die An-
passung bestehender Steuerungsinstrumente. Ziel sollte sein, die Prinzipien
der Aufgaben- und Produktkritik – Effizienz, Wirkung und Wirtschaftlichkeit –
langfristig im Verwaltungshandeln zu verankern.
Die Verwaltung wird über den weiteren Projektfortschritt berichten.
Anlage/n
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