Statusbericht Professionalisierung Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement

Mitteilungsvorlage
öffentlich
252616
Die Oberbürgermeisterin
Federführung:
Geschäftsbereich OB-2: Strategische Programmsteuerung
Dezernat:
Dez. OB
Statusbericht Professionalisierung Projekt-,
Programm- und Portfoliomanagement
Beratungsfolge
Hauptausschuss 13.03.2025 Kenntnisnahme
Unterausschuss für Digitalisierung und
Organisation
02.04.2025 Kenntnisnahme
Mitteilung:
Mit dieser Mitteilungsvorlage informiert die Verwaltung über die Zielsetzung und
Fortschritte bei der Etablierung und Professionalisierung des verwaltungsweiten
Projekt- und Portfoliomanagements.
Die in Anlage 1 beigefügte Übersicht gliedert die Informationen in einen
einleitenden thematischen Überblick sowie die Darstellung der
Arbeitsschwerpunkte der Stabsstelle Projekt- und Portfoliomanagement des
Jahres 2024, unterteilt in die Themen: Training, Software, Methoden und
Strukturen, Hilfsmittel, Beratung, Vernetzung und Wissensmanagement sowie
Change Management. Abgeschlossen wird die Anlage durch einen Ausblick auf
die Zielsetzungen für das Jahr 2025.
Ergänzend enthält die Anlage 2 einen Überblick zur Bedeutung von
Projektportfoliomanagement in kommunalen Verwaltungen der Kommunalen
Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement (KGSt).
Anlage/n
1 Anlage 1 Statusbericht Stabsstelle Projekt-und Programmmgmt (öffentlich)
2 Anlage 2_KGSt_Portfoliomanagement in Kommunen (öffentlich)Seite 1 von 14
Statusbericht Professionalisierung Projekt-, Programm- und
Portfoliomanagement
1 Kommunales Projektmanagement
Kommunale Verwaltungen haben eine große Bandbreite an unterschiedlichen Aufgaben und er-
bringen unterschiedliche Dienstleistungen. Ein großer Teil dieser Tätigkeiten sind Linienaufgaben,
das heißt wiederkehrende Aufgabenstellungen (beispielsweise Antragsbearbeitungen), die in gere-
gelten Abläufen mit klaren Zuständigkeiten organisiert und bearbeitet werden. Neben diesen
Dienstleistungen ist auch die Projektarbeit ein fester Bestandteil der kommunalen Aufgaben, zum
Beispiel in Bau- oder IT-Projekten. Projekte sind, im Gegensatz zu den Linientätigkeiten, temporäre
Aufgaben, die nicht wiederkehrend sind und durch ihre Einmaligkeit neue Zielsetzungen und Her-
ausforderungen mitbringen, die berücksichtigt werden müssen. Projekte erfordern daher andere
organisatorische Abläufe und Rahmenbedingungen als Linientätigkeiten.
Hinzu kommt, dass äußere Einflüsse und eine wachsende Komplexität des Umfelds, bedingt durch
größere Krisen, Klimawandel und immer schnellere technologische Veränderungen, eine zuneh-
mende Flexibilität, Serviceorientierung und interdisziplinäres Arbeiten über Amts- und Dezernats-
grenzen hinweg verlangt. Aus diesem Wandel resultieren viele Aufgaben für die Verwaltung, die
oft in Form von Projekten bearbeitet werden. Dadurch steigt die Zahl der parallel zu bearbeiten-
den Projekte und auch die Erwartungen an eine erfolgreiche und zügige Realisierung der Projekte
sind hoch. Daher wird es zunehmend erforderlich, dass Kommunalverwaltungen ihre Arbeitswei-
sen an diese neuen Herausforderungen anpassen. Dies umfasst auch Veränderungen in den Abläu-
fen, Strukturen und der Organisationskultur.
Die Einführung eines ganzheitlichen Projektmanagements in der kommunalen Verwaltung ist ein
weit verbreiteter Lösungsansatz. Durch den Aufbau einer in die Verwaltungsorganisation integrier-
ten Projektmanagementstruktur wird ein förderliches Umfeld für die Projekte geschaffen. Dieses
bietet bessere Voraussetzungen für die erfolgreiche Realisierung von Projekten und für die Zusam-
menarbeit zwischen verschiedenen Fachbereichen.
Zudem erleichtert die Schaffung einer transparenten Übersicht über die gesamten Projekte die Pri-
orisierung und Fokussierung, so dass die finanziellen und personellen Ressourcen zielgerichteter
und wirtschaftlicher eingesetzt werden können. So kann Doppelarbeit vermieden, die Nutzung von
Synergien gefördert und eine erfolgreiche, nachhaltige Umstrukturierung ermöglicht werden.
Für den Aufbau dieser Projektmanagementstrukturen hat sich die Einrichtung von zentralen Orga-
nisationseinheiten bewährt. Diese bieten Beratung und Hilfestellung für die in Projekten arbeiten-
den Mitarbeitenden und Führungskräfte der gesamten Stadtverwaltung und schaffen ein passen-
des Umfeld für Projekte. Dies verbessert die interdisziplinäre Zusammenarbeit sowie das Zusam-
menspiel zwischen den verschiedenen Projektbeteiligten und erhöht damit die Erfolgschancen bei
der Realisierung der Projekte.
Viele Kommunen (zum Beispiel Köln, Hamburg, Münster, Mönchengladbach) haben bereits ent-
sprechende Einheiten eingerichtet, wobei die Bezeichnung und konkrete Schwerpunktsetzung va-
riiert. Unterstützt wird dies von verschiedenen öffentlichen Einrichtungen wie der Kommunalen
Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement (KGSt: Prozess- und Projektmanagement; KGSt:Seite 2 von 14
Kommunales Projektmanagement), dem Bundesverwaltungsamt BVA: Leitlinien PM-Flex) sowie
der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement e.V. (GPM), die diese Entwicklung durch die
Bereitstellung von Leitlinien/Standards, Empfehlungen und Hilfsmitteln fördern. Darüber hinaus
bieten sie Plattformen für einen Erfahrungsaustausch und eine Zusammenarbeit der Kommunen.
Beispielsweise in der Fachgruppe Projektmanagement in Kommunen/Innozirkel Projektmanage-
ment, eine Kooperation der GPM und KGSt.
In ganzheitlichen Projektmanagementstrukturen sind sowohl Projektleitungen, die Projekte reali-
sieren, als auch Führungskräfte, die Gesamtprojekte steuern sollen, integriert und miteinander
verzahnt. Dies bildet sich auch in unterschiedlichen Begrifflichkeiten ab, wie in der folgenden Gra-
fik dargestellt:
Abb. 1: Verschiedene Ebenen eines ganzheitlichen Projektmanagements
Projekt:
Ein Projekt ist ein neuartiges, einmaliges und zeitlich befristetes Vorhaben, das interdisziplinär be-
arbeitet wird. Die Anforderungen, Rahmenbedingungen und Zielvorgaben sind für jedes Projekt
festzulegen. Anders als ein standardisierter Prozess ist ein Projekt nicht wiederholbar, sondern hat
immer wieder neue Herausforderungen und Aufgabenstellungen, die berücksichtigt werden müs-
sen.
Programm:
Mit einem Programm kann ein großes Vorhaben besser gesteuert werden. In einem Programm
werden Projekte gebündelt, die ein gemeinsames, übergeordnetes (Programm-)Ziel verfolgen.
Nicht jedes Projekt ist Teil eines Programms.
Projektportfolio:
In einem Portfolio werden alle geplanten, genehmigten und laufenden Projekte und Programme
einer Organisation gebündelt mit dem Zweck einer übergeordneten Planung und Steuerung. Dies
ermöglicht transparente Übersichten der Gesamtprojekte und die Auswahl sowie Fokussierung auf
die Projekte und Programme, die den größten Nutzen für die Ziele der Organisation bringen. Alle
Projekte und Programme sind Teil des Gesamtportfolios.
Portfolio
Programm Programm
Projekt Projekt Projekt Projekt Projekt ProjektSeite 3 von 14
Ein aktueller Bericht der Kommunalen Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement be-
schreibt, wie Projektportfoliomanagement in kommunalen Verwaltungen eingesetzt werden kann
und welche Vorteile sich daraus ergeben:
https://kgst.de/Bericht-Kommunen mit Projekten steuern
Weitere Informationen finden sich auch in der beigefügten Grafik der KGSt „Warum brauchen
Kommunen ein Portfoliomanagement?“
(Anlage 2)
1.1 Projektmanagement-Strukturen in der Stadtverwaltung Bonn
Schon vor einigen Jahren wurde mit der ersten Einführung von Projekt- und Portfoliomanagement-
strukturen in der Stadtverwaltung begonnen. Seit Juli 2022 wird diese Aufgabe von der Stabsstelle
Projekt- und Programmmanagement wahrgenommen.
Der Aufbau der Stabsstelle erfolgt schrittweise und wird an die Bedürfnisse und Gegebenheiten
der Organisation angepasst. Wie bei einem Baukasten gibt es verschiedene Dienstleistungen, die
die Stabsstelle Projekt- und Programmmanagement anbietet und diese Stück für Stück durch wei-
tere Angebote ergänzt. Zudem wird auch der Wandel zu einer projektorientierten Kultur durch
Change Management begleitet.
Aufgabenschwerpunkte und Dienstleistungen der Stabsstelle Projekt- und Programmmanage-
ment:
Abb. 2: Aufgabenschwerpunkte der Stabsstelle Projekt- und ProgrammmanagementSeite 4 von 14
Das aktuell 3-köpfige Team der Stabsstelle Projekt- und Programmmanagement unterstützt die
Verwaltung bei der Professionalisierung und Integration des Projektmanagements in die Verwal-
tungsstrukturen. Es hilft und berät Projektteams und Führungskräfte im operativen Projektge-
schäft (Projekt- und Programmmanagement) sowie beim Aufbau einer Steuerung der gesamten
Projektlandschaft (Projektportfoliomanagement). Die Stabsstelle arbeitet dabei eng mit den
Fachämtern zusammen, um die jeweiligen Bedarfe einbeziehen zu können. Sie steht den Mitarbei-
tenden und Führungskräften der Verwaltung mit Rat und Tat bei allen Fragen zu Projekt-, Pro-
gramm- und Portfoliomanagement zur Seite.
1.2 Zusammenfassung der Arbeitsschwerpunkte in 2024
Die Hauptziele der Stabsstelle Projekt- und Programmmanagement waren in 2024 die Einführung
der Projektportfoliomanagement-Software sowie die Finalisierung des gemeinsam mit Amt 10 er-
arbeitete Projektmanagement-Schulungskonzeptes. Beides konnte erfolgreich abgeschlossen wer-
den. Die Software ist betriebsbereit und im ersten Einsatz und bereits im Dezember 2024 hat das
erste Seminar Basislevel für Projektleitungen stattgefunden.
Alle Tätigkeiten und Ergebnisse der Stabsstelle im Jahr 2024 werden, bezogen auf die Handlungs-
schwerpunkte, nachfolgend zusammengefasst:
1.2.1 Training
In den letzten Jahrzehnten hat sich Projektmanagement in allen Branchen stark professionalisiert,
es gibt Studiengänge und Zertifizierungsmöglichkeiten sowie wissenschaftliche Arbeiten und Stu-
dien an den Hochschulen zu diesen Themen. Daher ist eine Ausbildung im Projektmanagement für
die Mitarbeitenden und Führungskräfte der Stadtverwaltung ein wichtiges Fundament für die Ar-
beit in Projekten. Ziel der Schulungsmaßnahmen ist eine verwaltungsweite und längerfristig ange-
legte Weiterbildung, die den Mitarbeitenden und Führungskräften mehr Sicherheit im Umgang mit
Projekten gibt und die Weiterentwicklung der bestehenden Projektmanagementexpertise aller
Projektbeteiligten fördert.
Die im Konzept geplanten Schulungen basieren auf den Standards der Deutschen Gesellschaft für
Projektmanagement e.V. (gpm-ipma.de), die deutschland- und weltweit anerkannt sind. Das Kon-
zept wurde 2024, wie schon oben beschrieben, gemeinsam mit Amt 10 entwickelt, geplant und in
die Umsetzung gebracht (siehe Übersicht auf der folgenden Seite)Seite 5 von 14
Folgende Schulungen waren und sind für die jeweiligen Zielgruppen in 2024/2025 vorgesehen:
In zwei Veranstaltungen, zu denen die Verwaltungsmitarbeitenden und Führungskräfte eingeladen
waren, hat die Stabsstelle Projekt- und Programmmanagement gemeinsam mit den Ansprechpart-
ner*innen aus Amt 10-13 über das Schulungskonzept informiert.
Die Trainings werden zu einem weit überwiegenden Teil von einem externen Dienstleister durch-
geführt. Die oben genannten Kurzschulungen sowie die fachliche Nachbetreuung und Beratung
aller Schulungsteilnehmenden übernimmt die Stabsstelle Projekt- und Programmmanagement.
Übersicht der bisherigen und für 2025 eingeplanten Seminare:
Formate Anzahl Jahr
Seminar Basislevel
1 2024
6 2025
Führungskräfte Seminar 6 2025
Kurzschulungen Auszubil-
dende (1-tägig)
3 2024
3 2025
Weitere Kurzschulungen
(2 Std) 3 2024
Darüber hinaus hat die Stabstelle Projekt- und Programmmanagement in 2024 zwei Schulungen
zum Thema Projektportfoliomanagement durchgeführt. Weitere Schulungsmaßnahmen haben im
Zusammenhang mit der Software-Einführung stattgefunden, die in Kapitel 1.2.2 beschrieben sind.
Seminar
Basislevel
3-tägiges Präsenzseminar
Zielgruppen: Projektleitungen
und -teams
Intensives Training der
Projektmanagement-
Grundlagen
Führungskräfte Seminar
0,5-tägiges Onlineseminar
Zielgruppen:
Alle Führungsebenen
Schwerpunkt auf die
wichtigsten
Projektmanagement-Themen
für Führungskräfte
Kurzschulung
2-stündiges bis 1-tägiges
Präsenzseminar auf Basis der
GPM-Standards
Zielgruppen:
Auszubildende der Stadt Bonn
Erste Einführung für
Mitarbeitende
Grundlagen/Begriffe des
ProjektmanagementsSeite 6 von 14
Durch den Ratsbeschluss zur Firmenmitgliedschaft bei der Deutschen Gesellschaft für Projektma-
nagement e. V. (GPM) wurde eine weitere Möglichkeit geschaffen, die Weiterentwicklung der Mit-
arbeitenden der Verwaltung im Projektmanagement über das Schulungsangebot hinaus zu för-
dern. Die GPM wird von vielen ehrenamtlich Aktiven unterstützt und bietet ihren Mitgliedern da-
her oft kostenlose oder kostengünstige Weiterbildungsangebote zu vielen aktuellen Themen des
Projektmanagements. Das Angebot wird ab 2025 allen Mitarbeitenden und Führungskräften der
Verwaltung zur Verfügung stehen. Die Teilnahme an den verschiedenen Veranstaltungsformaten
im Rahmen der Dienstzeit ist verwaltungsintern durch einen von der Stabsstelle mit Amt 10 abge-
stimmten Anmeldeprozess organisiert und dann durch die zuständigen Vorgesetzten zu bestäti-
gen.
1.2.2 Software
Im Juni 2024 hat die Stabsstelle Projekt- und Programmmanagement die Projektportfoliomanage-
ment-Software Sciforma erfolgreich eingeführt (Klimaplan-Steckbrief 1.1.2.1, Instrumente des
Multiprojektmanagements entwickeln und etablieren). Im Zuge der technischen Implementierung
sind von der Stabsstelle allgemeine Daten (zum Beispiel Benutzer*innen, Ressourcen, Organisati-
onsdaten und Portfoliostrukturen) sowie ca. 400 Projekte aus verschiedenen Bereichen (Mobili-
täts-, Bau-, Digitalprojekte) eingegeben worden (Aktuelle Portfoliostruktur siehe Kapitel 1.2.3).
Die Stabsstelle hat gemeinsam mit den Benutzer*innen Abläufe und Konfigurationen festgelegt
und diese mit dem Dienstleister implementiert. Dazu haben Workshops zur Erarbeitung und Ein-
richtung der verwaltungsspezifischen Konfiguration für die Nutzung der Software stattgefunden.
Zudem hat die Stabsstelle die Anwender*innen beraten und die Software in verschiedenen Berei-
chen vorgestellt. Sie hat zudem den Auftraggeber und die Entscheidungsgremien regelmäßig über
den aktuellen Stand des Projektes informiert.
Während der Implementierung wurden die Schulungen der Anwender*innen durch den Dienstleis-
ter durchgeführt. Danach wurde dies von der Stabsstelle übernommen, die Administratorin der
Software ist und alle Anwender*innen bei Fragestellungen betreut sowie Hilfsmittel bereitstellt.
Sie kümmert sich um Updates und Fehlerbehebungen und berät die verschiedenen Bereiche bei
der Weiterentwicklung der Anwendungen.
Übersicht Beratung/Workshops/Schulungen 2024:
Beratungen zur Software 38 Termine
Schulungen der Software 9 Termine
Workshops zur Einführung 30 Termine
Die Software bietet viele Funktionen zur Steuerung einer Projektlandschaft und der Umfang der
Nutzung wird schrittweise weiter ausgebaut. Aktuell können die Anwender*innen in den Projekt-
übersichten auf einen Blick die wichtigsten Informationen zu den Projekten einsehen und diese für
eine Berichterstattung oder Auswertungen heranziehen, wie die Beispiele auf der nächsten Seite
zeigen:Seite 7 von 14
Abb. 3: Beispiel einer Projektübersicht
Abb. 4: Beispiel einer PortfolioauswertungSeite 8 von 14
1.2.3 Methoden und Strukturen
Die Weiterentwicklung erster Portfoliomanagementprozesse und -strukturen ist im Rahmen der
Software-Implementierung erfolgt (siehe auch Kapitel 1.2.2). Dazu gehörte beispielsweise der Auf-
bau der Grundstrukturen der Portfolios, die Eingabe und Zuordnung der Projekte sowie die Ent-
wicklung und Einführung von Portfoliomanagementprozessen.
Folgende Portfolios sind im letzten Jahr in der Software aufgebaut worden:
Die oben benannten Portfolios enthalten die wichtigsten Projektinformationen und es stehen ver-
schiedene Übersichten zur Verfügung, die einen Überblick über die Projekte der jeweiligen Portfo-
lios bieten. Zudem ist eine Einsteuerung neuer Projekte und die Nachverfolgung des Projektstatus
möglich. Es können standardisierte Statusberichtsvorlagen für die Kommunikation zwischen den
Projektleitungen und den Entscheidungsträger*innen genutzt werden. Die Software kann so indivi-
duelle Projektübersichten (zum Beispiel Excel-Tabellen) ersetzen. Eine einheitliche Informationsba-
sis erleichtert ämter- und dezernatsübergreifende Absprachen und reduziert den Aufwand für die
Datenpflege. Es ist ein wichtiger Ausgangspunkt für den weiteren Aufbau der Portfoliostrukturen.
Parallel zum Aufbau der Portfoliomanagementstrukturen hat die Stabsstelle im letzten Jahr ein
Projektmanagement-Handbuch erarbeitet. Dies ist ein weiterer Baustein bei der schrittweisen Ein-
führung eines verwaltungsweiten Projektmanagements. Das Handbuch dient als Leitfaden und
Nachschlagewerk für die Projektleitungen und Führungskräfte und beinhaltet wichtige Begrifflich-
keiten, Methoden und Werkzeuge, Informationen zu den Rollen der wichtigsten Projektbeteiligten
sowie grundlegende Abläufe im Projektmanagement. Das Handbuch wird Anfang 2025 veröffent-
licht.
Zum Projektmanagement-Handbuch gehört auch die im folgenden Absatz „Hilfsmittel“ beschrie-
bene Dokumentenvorlage eines Projekt-Handbuches, welches für die konkrete Planung undSeite 9 von 14
Durchführung der Projekte verwendet werden kann. Dieses Dokument wurde aufgrund großen
Nachfrage der Projektleitungen bereits 2023 eingeführt.
Hilfsmittel
Die Stabsstelle Projekt- und Programmmanagement stellt viele Hilfsmittel über ihre Intranetseite
bereit, so dass alle Mitarbeitenden und Führungskräfte der Verwaltung auf Informationen zu allen
Themen des Projektmanagements, einheitliche Vorlagen und Leitlinien zurückgreifen können:
 Projektmanagement-Hilfsmittel:
- Aktuelle Vorlage des Projekt-Handbuchs (Juli 2024). In einem Dokument werden alle
nützlichen Werkzeuge des Projektmanagements als Vorlage zur Planung und Durchfüh-
rung von Projekten bereitgestellt. Darin sind standardisierte Tabellen und Übersichten
der wichtigsten Projektmanagementmethoden enthalten, die direkt verwendet werden
können und nicht für jedes Projekt neu erstellt werden müssen. Im Handbuch gibt es
zudem als Hilfestellung für Projektleitungen kurze Erläuterungen zu den einzelnen Me-
thoden. Die Vorlagen werden regelmäßig auf Basis der Anforderungen der Nutzer*in-
nen weiterentwickelt und die Ämter bei der Anpassung unterstützt (zum Beispiel für
spezielle Projektarten, wie Bauprojekte).
- Darüber hinaus gibt es allgemeine Arbeitshilfen, zum Beispiel weiterführende Be-
schreibungen zu Projektrollen. Dies wird in Kürze durch das Projektmanagement-Hand-
buch abgelöst, welches alle Informationen zusammenfasst.
- Verlinkungen zu anderen für die Projektarbeit wichtigen Bereichen und Informationen
(zum Beispiel zu Lenkungsausschüssen).
- Übersicht zu hilfreicher Literatur und Internetseiten zu allen Themen des Projektmana-
gements.
 Projektmanagement-Magazin:
Erläuterungen der Fachbegriffe des Projektmanagements anhand von alltäglichen, einfa-
chen Beispielen. Das Magazin ermöglicht einen unkomplizierten Einstieg in die Themen
und das Vokabular des Projektmanagements. Eine gemeinsame Fachsprache ist essentiell
wichtig für das gemeinsame Verständnis in der Projektarbeit. Wie in allen Berufen gibt es
auch im Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement definierte und etablierte Fachbe-
griffe, die hier erläutert werden. Aufgrund der Nachfrage der Kolleginnen und Kollegen
wird das Magazin, insbesondere den interessierten Bereichen ohne Intranetzugang, einmal
jährlich als PDF-Dokument zur Verfügung gestellt.
 Portfoliomanagement:
Dieser Bereich im Intranet wurde in 2024 aufgebaut und veröffentlicht. Zum umfangrei-
chen Thema Projektportfoliomanagement werden Informationen und Erläuterungen vor-
gestellt, so dass insbesondere alle Führungskräfte und Mitarbeitende, die am Projektport-
foliomanagement beteiligt sind, darauf zugreifen können. Auch hier gibt es Verlinkungen
beispielsweise zu den Lenkungsgremien, so dass alle Informationen zum Portfoliomanage-
ment und zur Software an einer Stelle verfügbar sind.Seite 10 von 14
1.2.4 Beratung
Neben der Bereitstellung von Hilfsmitteln und Schulungsangeboten bietet die Stabsstelle auch Be-
ratung und Coaching in der täglichen Projektarbeit, beim Aufbau von Projektportfoliomanagement
und allen Fragestellungen, die sich in dem Zusammenhang ergeben. Die Stabsstelle ist für alle Mit-
arbeitenden und Führungskräfte über die Kontaktdaten im Intranet, eine allgemeine E-Mail-Ad-
resse oder über ihre persönlichen Kontakte erreichbar. Bei Anfragen werden Termine zur Erstbera-
tung vereinbart, die oft schon ausreichen, um den Kolleginnen und Kollegen zu helfen. Weitere Be-
ratungen werden dann individuell abgesprochen und fortgeführt.
Die im letzten Jahr durchgeführten methodischen Beratungen waren sehr vielschichtig. Beginnend
mit der Frage, warum Projektmanagement oder Projektportfoliomanagement überhaupt einge-
setzt wird und welche Hilfsmittel verwendet werden sollten bis zu konkreten Fragestellungen, zum
Beispiel, wie die Erstellung eines Phasenplans funktioniert oder wie eine Stakeholderanalyse nutz-
bringend im Projektverlauf eingesetzt wird.
Übersicht der Beratungsgespräche in 2024:
Beratungen Portfoliomanage-
ment 18 Termine
Beratungen Projektmanage-
ment 21 Termine
Die Anfragen kamen aus unterschiedlichen Bereichen der Verwaltung und es gab viel positives
Feedback zu den Hilfestellungen. Beratungen zur Projektportfoliomanagement-Software sind in
der Beschreibung im Kapitel 1.2.2 aufgeführt.
1.2.5 Vernetzung/Wissensmanagement
Um einen Wissensaustausch der Projektleitungen dezernatsübergreifend untereinander und mit
der Stabsstelle Projekt- und Programmmanagement zu ermöglichen, hat diese in 2022 ein internes
Projektmanagement-Netzwerk gegründet. Das Angebot steht allen Projektleitungen der Verwal-
tung offen und von den verschiedensten Ämtern wurden Teilnehmende angemeldet. Die Teilneh-
menden spiegeln die Vielfalt der städtischen Projektlandschaft wider.
Von anderen Projektleitungen und Projekten zu lernen, ist hilfreich, um den eigenen Erfahrungs-
schatz zu erweitern und diesen mit anderen zu teilen. Mit dem Projektmanagement-Netzwerk
wird eine Plattform angeboten, die diesen Austausch ermöglicht und von dem sowohl die Teilneh-
menden als auch die Kolleg*innen in den Ämtern durch weiteres Teilen des Wissens profitieren.
Die regelmäßige Teilnahme der Mitglieder, das aktive Mitwirken der Teilnehmenden und das jähr-
liche Feedback zeigt, dass das Netzwerk sehr gut angenommen wird und für die Teilnehmenden
eine weitere Hilfestellung ist.
In den Präsenzveranstaltungen gibt es Vorträge, Gruppenarbeiten und weitere Formate, um nicht
nur einen Austausch zu bieten, sondern auch eine weitere Wissensvermittlung. In den Onlineter-
minen werden Fragestellungen oder aktuell wichtige Themen besprochen.Seite 11 von 14
Übersicht der Netzwerkveranstaltungen und Themen in 2024:
Veranstaltungen Anzahl Themen
Präsenzveranstaltungen 3 Termine
Rollen im Projektmanagement
Vorstellung von Projekten aus der Verwal-
tung (Schwerpunkt der Veranstaltungen in
2024)
Agiles Projektmanagement
Vorstellung der Software Sciforma
(Projekt-)Controlling
Verschiedene Feedback-Methoden
Austausch der Teilnehmenden untereinan-
der
Onlineveranstaltungen 2 Termine
Besprechung Feedback und Wünsche für
2024 der Netzwerk-Teilnehmenden; Ideen
für 2024
Vorstellung des Schulungskonzeptes und
der Inhalte; Zielgruppe 1 für das Basisse-
minar sind die Mitglieder des Netzwerkes.
Vorstellung der Software Sciforma
1.2.6 Change Management
Change Management ist ein wichtiger Baustein für die Begleitung des Kulturwandels, der nicht nur
durch die Einführung von Projektmanagementstrukturen entsteht, sondern durch die gesamten
Einflüsse und Änderungen, die auf die Verwaltung einwirken. Die Veränderungsprozesse mit Bezug
zum Projektmanagement werden dabei angemessen durch die Stabsstelle Projekt- und Programm-
management begleitet. Dies umfasst Maßnahmen wie Kommunikation, persönliche Gespräche,
Bereitstellung von Informationen, Aufbau von Multiplikator*innen. Diese Maßnahmen sind in die
Tätigkeiten der Stabsstelle Projekt- und Programmmanagement insgesamt integriert und daher
nicht gesondert in diesem Aufgabenfeld dargestellt.Seite 12 von 14
2 Ausblick 2025
In 2025 werden die beschriebenen Tätigkeiten, wie Beratungen, Weiterentwicklung der Struktu-
ren, Support der Software-Anwender*innen etc. fortgesetzt. Auch sind wieder Veranstaltungen
des Projektmanagement-Netzwerks vorgesehen.
Geplant ist zudem ein Aufbau weiterer Portfolios in der Software und die Nutzung weiterer Funkti-
onen. So ist es vorgesehen, ein Ressourcenmanagement in ersten Organisationseinheiten aufzu-
bauen. Damit soll für die Führungskräfte ein besserer Überblick geschaffen werden, welche Mitar-
beitenden mit welchem geplanten Aufwand in Projekten arbeiten. Das soll ihnen die Zuteilung ih-
rer Mitarbeitenden zu den Projekten und die Priorisierung der Arbeit erleichtern. Darüber hinaus
hilft das Ressourcenmanagement eine Überlastung der Mitarbeitenden zu verhindern. Zudem wird
die Arbeit der Anwender*innen der Software weiter beratend begleitet und Wünsche der Konfigu-
ration (zum Beispiel weitere Berichtsvorlagen und erste Schnittstellen) umgesetzt.
Wie schon im Kapitel 1.2.1 Training beschrieben, sind in 2025 weitere Schulungen geplant. Dar-
über hinaus wird die Vergabe der Schulungen ab 2026 organisiert. Die Teilnehmenden der Schu-
lungen werden bei Fragestellungen von der Stabsstelle Projekt- und Programmmanagement be-
treut und das Angebot wird um die Veranstaltungen der Deutschen Gesellschaft für Projektma-
nagement e. V. erweitert.
Zusätzlich wird das Projekt zur Einführung einer Projektmanagement-Software gestartet. Sobald
das Projekt von den internen Lenkungsgremien freigegeben wurde, beginnt die Planungsphase.
Ein erster Rollout und die Verteilung erster Lizenzen an Projektleitungen ist für das 4. Quartal 2025
vorgesehen. Das Projekt wird in 2026/2027 fortgesetzt. Ziel des Projektes ist die Bereitstellung ei-
ner Software, die eine vollständig digitale Planung und Steuerung von Projekten ermöglicht und
durch eine Anbindung an die Portfoliomanagement-Software den Aufbau eines ganzheitlichen
Projektmanagements fördert.Seite 13 von 14
Überblick über knappe
Ressourcen schaffen, um diese
in den priorisierten Projekten
wirkungsvoll einsetzen zu können.
Strategische Ziele
Warum benötigen Kommunen
ein Portfoliomanagement?
Transparenz herstellen
Die verwaltungsweite offene
Kommunikation fördert den
Austausch sowie den
Wissenstransfer über alle
Organisationseinheiten hinweg.
Berichtsfähigkeit gegenüber
wichtigen Stakeholdern
(z. B. Politik); auch als Grundlage
für folgende Evaluationen.
Gewichtung von Projekten
anhand definierter Kriterien
(z. B. Chancen, Risiken,
strategische Ziele,
Ressourcenverfügbarkeit). Sichtbarmachen,
darstellen und nutzen
von Abhängigkeiten
und Zusammenhängen.
Permanente Planung, Priorisierung,
übergreifende Steuerung und
Überwachung aller Projekte oder
eines abgeschlossenen Teilbereichs
der Verwaltung.
Stetiger Überblick über
die aktuellen Status sowie
Darstellung komplexer
Zusammenhänge der
einzelnen Projekte.
Dynamische Reaktion auf Probleme
und Veränderungen; Projekte und
Ressourcen werden vor dem
Hintergrund der Krise neu
bewertet (stoppen, verschieben
oder neu anstoßen).
Die Verwaltung führt mit
Blick auf ihre Strategie
zielorientiert die für sie
optimale Zusammensetzung
von Projekten und
Programmen durch.
Projektlandschaft
steuern
Reagieren
auf Krisen
Monitoring
Priorisieren
und bewerten
Synergien schaffen
Kommunikation
gestalten
Silos abbauen
Eine transparente
Projektkultur verringert
Unsicherheiten und fördert
das gegenseitige Verständnis
und konstruktive Miteinander.
Innovationszirkel Projektmanagement
© Martina Beil
Ressourcen managen
MS KGSt
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