Haushaltsantrag der Koalition zur Einrichtung eines Finanz-Controllings – Änderungsantrag zur Vorlage 221697-74 AA Einbringung der Haushaltssatzung für die Haushaltsjahre 2023/2024 und des Finanz- und Investitionsprogramms 2022 bis 2027

Stellungnahme der Verwaltung
öffentlich
221697-108 ST
Die Oberbürgermeisterin
Federführung:
20 Stadtkämmerei
Dezernat:
Dez. II
Haushaltsantrag der Koalition zur Einrichtung eines
Finanz-Controllings – Änderungsantrag zur Vorlage
221697-74 AA Einbringung der Haushaltssatzung
für die Haushaltsjahre 2023/2024 und des Finanz-
und Investitionsprogramms 2022 bis 2027
Beratungsfolge
Ausschuss für Finanzen, Beteiligungen und
Vergabe
18.04.2023 Kenntnisnahme
Rat 27.04.2023 Kenntnisnahme
Inhalt der Stellungnahme:
Die Verwaltung empfiehlt folgenden geänderten Beschlussvorschlag:
1. Der Rat unterstützt das dargestellte Vorgehen und fordert die Verwaltung zur
Durchführung eines Konsolidierungsprozesses mit einer
Aufgabenkritik und Effizienzsteigerungen auf. Der Rat und seine Ausschüsse
sind fortlaufend zu beteiligen.
2. Für die Umsetzung der aufgabenkritischen Prüfung sind zusätzlich 2 VZÄ
erforderlich und werden dem Rat in seiner Sitzung am 27.04.2023
zur Stellenplanfortschreibung zur Beschlussfassung empfohlen.
Ausgangslage und vorhandene Strukturen
In der Verwaltung gibt es eine Vielzahl von Controlling-Elementen, aber noch
kein umfassend ausgeprägtes strategisches Controlling.
Neben den Controlling-Berichten der Fachverwaltung (insbesondere Amt 50,
Konferenzzentrum, Projektcontrolling SGB, Monitoringbericht Schulen) erstellt
die Kämmerei quartalsweise die Berichte zur haushaltswirtschaftlichen Lage.
Seit 2020 wird die Forecast-Berichterstattung über die interaktive Plattform der
Firma Axians IKVS dahingehend erstellt, dass die Budgetverantwortlichen die
Erwartungen/Prognosewerte zum 31.12. eines Jahres ermitteln und
Abweichungen kommentieren. Nach anfänglichen Schwierigkeiten nach der
Implementierung stellt die Kämmerei zunehmend fest, dass die Wichtigkeit
dieser Aufgabe in den Fachverwaltungen erkannt wird und die erwartetenSeite 1 von 6
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Aufwendungen und Erträge auf Zeilenebene genauer ermittelt und eingepflegt
werden. Sukzessive werden weitere Funktionalitäten mit der webbasierten
Anwendung Axians IKVS (Interkommunale Vergleichs-Systeme) umgesetzt.
Basierend auf diesem Bericht, werden die Chancen und Risiken der
Gesamtverwaltung in einer tabellarischen Darstellung zusammengefasst und
die Plan/Ist-Abweichungen sowie die sich daraus ergebenden Begründungen
umfassend erläutert (vgl. z.B. DS222168-01).
Seit dem Beschluss der Einführung des wirkungsorientierten Haushalts werden
für den Produkthaushalt gem. § 4 KomHVO NRW Ziele und Kennzahlen zur
Messung der Zielerreichung beschrieben, die auf ein Leitbild und strategische
Ziele und Wirkungen ausgerichtet werden. Zurzeit ist Gegenstand der
Projektarbeit die Verknüpfung von Ressourcen (Ansätze des Haushaltsplanes
2023/2024) mit gebildeten operativen Zielen der Piloten unter Nutzung der
Stammdaten- und Verrechnungsstrukturen der Kosten- und Leistungsrechnung
(KLR). Ziel ist es, zur Steuerung des Haushalts, Haushaltsvolumina auf
operativer Zielebene auszuweisen.
Die Bundestadt Bonn wurde zudem – auch vor dem Hintergrund der
Umsetzung des Wirkungsorientierten Haushalts - als Modellkommune zur
Umsetzung eines kommunalen Nachhaltigkeitshaushalt ausgewählt. Grundidee
und Ziel des Modellprojektes "Kommunaler Nachhaltigkeitshaushalt" der LAG
21 NRW ist es, Nachhaltigkeitszielsetzungen flächendeckend in den
kommunalen Haushalt zu integrieren, dadurch einen zielgerichteten
Mitteleinsatz und daraus resultierend eine langfristige und wirkungsorientierte
Nachhaltigkeitssteuerung zu ermöglichen. Die Auftaktveranstaltung zum Projekt
ist Anfang dieses Jahres erfolgt und wird im Rahmen von Workshops
verwaltungsweit erarbeitet. Die Projektphase endet voraussichtlich im August
2024.
Im Entwurf des Erläuterungsbandes 2023/2024 ist der Bezug der
Produktgruppe zum wirkungsorientierten Nachhaltigkeitshaushalt in der
Produktgruppenbeschreibung im zweiten Baustein „Bezug zur
Nachhaltigkeitsstrategie der Bundesstadt Bonn und zu weiteren
handlungsleitenden Beschlüssen zur Hinwirkung auf Nachhaltigkeit in der
Produktgruppe" dokumentiert.
Mit der flächendeckenden Einführung des Wirkungsorientierten Haushalts ist
eine erste Grundlage geschaffen, wirkungsorientiert die Leistung der Kommune
effektiver und effizienter zu gestalten. Dieses Instrument ist entsprechend
gemeinsam mit der Politik weiterzuentwickeln.
Daneben kann auf weitere vorhandene Strukturen aufgebaut werden:Seite 2 von 6
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- Tätigkeiten im Personalcontrolling
- Bestehende Controllingtätigkeiten in den Fachämtern, z.B. Budgetabgleiche,
Vormerkungen / Mittelbindung, statistische Kennzahlen etc.
- Bindungsgrade
- Festlegung von Prämissen, Rahmendaten / Prognosen in der Kämmerei für
die Planerstellung
- KGSt-Vergleichsringe
- Verankerung des Ziels eines gendergerechten Haushaltes im Rahmen des
bestehenden Projektes zum Nachhaltigkeitshaushalt.
- Aufbau eines Portfoliomanagements durch OB-21
Die Kosten- und Leistungsrechnung (KLR) ist im Sachgebiet 20-12 in der
Kämmerei verortet und wird durch 3,5 VZÄ bearbeitet. Dieses Sachgebiet ist
aber nicht mit Controllingaufgaben beschäftigt, sondern sind vielmehr
Instrumentenspezialisten im Bereich der Datenzusammenstellung und
Verrechnung der Plan- und Ist-Daten auf die Produkte des städtischen
Haushaltes und unterstützen damit maßgeblich die Einführung des
Wirkungsorientierten Haushalts. Die Projektleitung des Wirkungsorientierten
Haushalts liegt mit 1 VZÄ (in der o.g. Projektphase bis 8/2024 +0,5 VZÄ)
ebenfalls bei der Stadtkämmerei.
Konzeptionelle Überlegungen
Anforderungen an ein eigenständiges Strategisches Controlling in der
Stadtverwaltung:
Die in dem Antrag formulierte Zielsetzung beinhaltet die Zusammenführung der
verschiedenen Controlling-Elemente zu einem gesamthaften strategischen
Controlling, das eine Steuerung der Gesamtorganisation ermöglicht. Die größte
Lücke besteht aktuell darin, dass es keinen Mechanismus für eine ständige
Aufgabenkritik gibt. Außerdem fehlen in der Kämmerei ausreichend personelle
Kapazitäten, vorhandenen Positionen aus einer externen – nicht fachlichen –
Perspektive kritisch zu hinterfragen.
Kurzfristiges Vorgehen
Der Bonner Haushalt leidet – wie viele kommunale Haushalte – unter einem
strukturellen Defizit. Bedauerlicherweise ist in den nächsten Jahren nicht damit
zu rechnen, dass sich an der unzureichenden Finanzausstattung durch Land
und Bund etwas substanziell ändert. Ein umfassender gesamtstädtischer
Konsolidierungsprozess ist daher unumgänglich.Seite 3 von 6
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Aus Sicht der Verwaltung wäre der Schwerpunkt des Controllings daher in
einem ersten Schritt auf die städtische Strategie zu legen und im Stab der
Stadtspitze und im Finanzdezernat anzusiedeln. Hauptziel dabei sollte die
Ableitung von Konsolidierungsoptionen für Haushalt und Stellenplan zum
Beschluss des nächsten Doppelhaushalts sein.
Es gilt, die Aufgabenfelder und Strukturen der Stadtverwaltung (des Konzerns)
umfassend zu analysieren, Wichtiges von Unwichtigem zu trennen und
ergebnisoffen mit den Führungsverantwortlichen zu diskutieren. Dies bedeutet,
dass die Verwaltung innerhalb der Aufgabenfelder aber auch gesamtstädtisch
Prioritäten setzen muss. Insbesondere in Zeiten knapper finanzieller
Ressourcen in den Kommunen kommt es darauf an, die finanziell verfügbaren
Mittel dort einzusetzen, wo sie am dringendsten gebraucht werden und die
größte Wirkung entfalten, wobei auf effiziente Strukturen zu achten ist.
Vor dem Hintergrund der vielen geänderten Anforderungen, die sich durch die
digitale Transformation, der Mobilitätswende, dem Schutz des Klimas, den
sozialen Anforderungen, der Generationengerechtigkeit vor dem Hintergrund
der demografisch zu erwartenden Personalsituation in Stadtverwaltungen
ergeben, sind erreichbare Ziele zu definieren, zu gewichten und regelmäßig
entscheidungsreif vorzubereiten. Im Bereich der Kämmerei, soll aufbauend auf
den vorhandenen Instrumenten zur Beurteilung der haushaltswirtschaftlichen
Lage, gemeinsam mit den Fachdezernaten und -ämtern das Reporting und
tiefergehende Analysen und Hintergründe für Plan-Ist-Abweichungen
implementiert werden. Gemeinsam mit der Verwaltungsspitze sollen dann
Lösungsansätze und entscheidungsreife Gegensteuerungsmaßnahmen
erarbeitet und im Rahmen von Beschlüssen des Verwaltungsvorstandes aber
auch der Politik vorgelegt werden. In den bestehenden Strukturen erfolgt diese
Erhebung derzeit quartalsweise. Um die Zielgenauigkeit zu erhöhen, soll der
Berichtszeitraum deutlich reduziert werden (Monatsberichte). Kurzfristig
auftretende Haushaltsveränderungen sollen zudem im laufenden Betrieb an die
Kämmerei gemeldet werden und so die Reaktionszeit deutlich verkürzt werden.
Die derzeit eingesetzte Software (SAP-FI; SAP-CO und IKVS) wird hierfür als
ausreichend angesehen, so dass zum jetzigen Zeitpunkt davon ausgegangen
wird, dass zusätzliche Sachmittel für Software, Hardware und Lizenzen nicht
anfallen werden.
Die Einrichtung einer zweiten Stelle soll kurzfristig ermöglichen, in einem ersten
Schritt ein dezernatsübergreifendes Projekt zur Aufgabenkritik inhaltlich und
konzeptionell zu betreuen. Hierzu zählen beispielsweise die Projektplanung, die
Information von und Abstimmung mit Politik, Verwaltungsführung,
Führungskräften, Personalrat und Beschäftigten, die Sammlung, Erarbeitung,
Auswertung und Zusammenstellung von Konsolidierungsvorschlägen und
Stellungnahmen, die Erarbeitung von Informations- und Entscheidungsvorlagen
für Verwaltungsleitung und Politik. Bei diesem dezernatsübergreifenden ProjektSeite 4 von 6
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ist eine enge Anbindung an die Oberbürgermeisterin, die Kämmerei, das
Personal- und Organisationsamt und die Dezernatsleitungen essentiell.
Perspektivisch soll die Stelle auf Grundlage dieser Ergebnisse und
Erkenntnisse beim Aufbau eines strategischen Controllings mitwirken, um eine
kontinuierliche Aufgabenkritik, stärkere Priorisierung, Systematisierung von
zielorientierter Steuerung und strategische Planung der finanziellen
Entwicklung des städtischen Haushaltes zu ermöglichen.
Neben der vorstehend beschriebenen Aufgabenkritik, die sich auf eine
Zweckkritik fokussieren soll, wird auch eine Vollzugskritik, also die Optimierung
der Arbeitsabläufe gestartet. Begonnen wurde bereits mit dem Aufbau eines
systematischen und verwaltungsweiten Prozessmanagements. In einem ersten
Schritt wird derzeit ein gesamtstädtisches Prozessregister unter Beteiligung
aller Dienststellen und mit externer Begleitung durch die Firma PICTURE
vorgenommen. Nach Auswertung der so zusammengestellten Prozesse sollen
diese nach mehreren Kriterien wie beispielsweise Digitalisierungs- und
Automatisierungspotential, Fallzahl, Bindungsgrad, Risikoorientierung, etc.
priorisiert und anschließend sukzessive erhoben und modelliert werden.
Ziel ist es, Prozess für Prozess eine Optimierung und – wo möglich –
Digitalisierung und (Teil-)Automatisierung der Prozesse vorzunehmen, um auf
diese Weise Effizienzgewinne zu heben und die Prozesse zu beschleunigen.
Dies schließt sowohl Leistungserstellungsprozesse, als auch Stützprozesse
ein. Für diese Maßnahme wurden in der Stellenplanfortschreibung bereits zwei
zusätzliche Stellen im Bereich der Organisationsentwicklung zur
Neueinrichtung angemeldet. Dies stellt vor dem Hintergrund der Verantwortung
für den städtischen Haushalt das Minimum des Vertretbaren dar, um ein
solches Vorgehen zu beginnen. Bei einer Ausweitung des Ressourcen-
Einsatzes könnte der auf mehrere Jahre angelegte Prozess deutlich
beschleunigt werden, weshalb die Verwaltung derzeit interne
Aufgabenumverteilungen und Priorisierungen vornimmt, um mehr
Personalkapazität in das Prozessmanagement investieren zu können.
Die Aktivitäten des Prozessmanagements sollen eng mit dem Aufbau eines
gesamtstädtischen Controllings und einer Aufgabenkritik verzahnt und
aufeinander abgestimmt werden. Neben der kurzfristigen Perspektive liegt aber
insbesondere auch der langfristige Nutzen darin, dass mit modellierten
Prozessen auch bei späteren Veränderungen, wie beispielsweise Software-
Neubeschaffungen, Gesetzesänderungen etc. sehr schnell reagiert und zu
erwartende Auswirkungen in Entscheidungsprozesse eingebunden werden
können. Darüber hinaus unterstützen visualisierte Prozesse die parallelen und
verzahnt ablaufenden Bemühungen zum Aufbau eines Verwaltungsweiten
Internen Kontrollsystems (IKS) und eines verwaltungsweiten
Wissensmanagementsystems. Das IKS soll risikogewichtete Prozesse
identifizieren und präventive Maßnahmen vereinfachen. Das
Wissensmanagementsystem auf Basis definierter und modellierter Prozesse
soll neben dem Erhalt und der Weitergabe von Wissen, das in Zeiten
demografischer und arbeitsmarktpolitischer Veränderungen immer mehr zu
einer unternehmenskritischen Ressource geworden ist, auch einSeite 5 von 6
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professionelles Onboarding und gute Einarbeitungsprozesse ermöglichen, die
wiederum die Attraktivität der Stadt Bonn als Arbeitgeberin positiv beeinflussen.
Anlage/n
KeineSeite 6 von 6