Strategiepapiere zur Entwicklung einer Smart City

Mitteilungsvorlage
öffentlich
202357
Die Oberbürgermeisterin
Federführung:
10 Personal- und Organisationsamt
Dezernat:
Dez. I
Strategiepapiere zur Entwicklung einer Smart City
Beratungsfolge
Hauptausschuss 09.03.2021 Kenntnisnahme
Rat 18.03.2021 Kenntnisnahme
Unterausschuss für Digitalisierung und
Organisation
25.03.2021 Kenntnisnahme
Unterausschuss für Digitalisierung und
Organisation
20.05.2021 Kenntnisnahme
Hauptausschuss 17.06.2021 Kenntnisnahme
Rat 24.06.2021 Kenntnisnahme
Der Rat nimmt die von der Verwaltung erarbeiteten Strategiepapiere zur
Entwicklung einer Smart City zur Kenntnis.
Im Folgenden stellt die Verwaltung das „Strategiepapier Smart City“ mit den
dazugehörigen Säulen „Digitale Stadt“ und “Digitale Verwaltung“ (Anlagen 1
und 2) vor. Darin formuliert sie ihre Zielsetzung im Hinblick auf eine Smart City.
Strategiepapier Smart City
Vision - was ist unser langfristiges Ziel?
Die Stadt Bonn will auf die zentralen Herausforderungen der “Stadt von
Morgen” Antworten geben, um als lebenswerte und attraktive Stadt für alle
erhalten zu bleiben und sich weiterzuentwickeln. Kurzum, sie wird eine Smart
City. Smart, u.a. um das Zusammenleben besser zu gestalten, z. B. effizientere
Mobilität und intelligente Lösungen für den Klimawandel zu finden.
Hierzu gehört auch Verwaltungshandeln neu auszurichten. Es gilt, eine
ökologische, sozial nachhaltige und partizipative Stadtentwicklung unter Einsatz
digitaler Technologien und Anwendungen zu etablieren. Dabei soll eine Smart
City mit allen und für alle geschaffen werden.
Motivation – warum ist es wichtig dieses Ziel zu verfolgen?Seite 1 von 68
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Viele übergreifende gesellschaftliche Umwälzungen – Integration,
Globalisierung, Digitalisierung, demographischer Wandel und der Bedarf an
Nachhaltigkeit sorgen für kontinuierlichen Handlungsbedarf. Als wachsende
Stadt erfährt Bonn eine erhebliche Belastung für die bestehende Infrastruktur.
Ein ganz konkretes Beispiel zeigt stellvertretend die Wirkzusammenhänge: Die
Organisation bestehender Mobilität kommt an seine Grenzen. Deshalb bedarf
es intelligenter Lösungen in der Verkehrslenkung und bedarfsgerechte
Mobilitätsangebote. Es geht darum, die Mobilitätswende auch durch digitale
Möglichkeiten zu unterstützen und mit zu helfen, in Bonn den sogenannten
„modal split“ vom PKW in Richtung Fuß, Rad und ÖPNV sowie Sharing-
Angebote zu fördern. Dies wiederum wirkt sich direkt positiv durch
Klimaverbesserung aus. Diese Wirkketten und Kausalzusammenhänge müssen
ganzheitlich verstanden und ressort-übergreifend adressiert werden.
Strategie – welche Hebel müssen wir bewegen, welche Weichen stellen?
Haupthebel auf dem Weg zur Smart City ist ein intensiverer Einsatz von Digital-
Technologie in nahezu allen Lebensbereichen. Dies aber nicht als Selbstzweck
verstanden, sondern ausschließlich als Hilfsmittel, um
1. städtische Ressourcen (Energie, Budgets, Arbeitskraft) effizienter,
umweltfreundlicher und sozial inklusiver einsetzen zu können und
2. eine Grundlage für künftige Verbesserungen des städtischen Lebens zu
schaffen: Die Stadt sollte die Plattform bieten, um neue Ideen zu
präsentieren, auf die alle zugreifen können.
Wir alle gewinnen durch die Kreativität und Innovationskraft unserer gesamten
Stadtgemeinschaft. Das ist aktive Bürgerpartizipation. Bürger*innen,
Organisationen und Unternehmen können so die künftige Lebensqualität der
Stadt Bonn selbst mitgestalten.
Ausgangslage – auf welcher Grundlage setzen wir auf?
Bonn steht im aktuellen Smart-City-Ranking 2020 der Bitkom im Vergleich zu
allen deutschen Großstädten auf einem respektablen Platz 13 (von 81),
allerdings kommend von Platz 7 in 2019. Das bedeutet, dass trotz
hervorragender Arbeitsergebnisse der Stadt Bonn, andere Großstädte in der
Innovationsgeschwindigkeit und Entwicklungsdynamik schneller vorankommen.
Anbei ein Auszug von Projekten, die erfolgreich umgesetzt wurden:
 Anbindung nahezu aller Bonner Schulen an das Glasfasernetz
 Bereitstellung des Bürgerterminals, um Bürgern ohne eigene Rechner
Zugang zu den Online Angeboten zu ermöglichen
 Erstes kontaktloses ÖPNV Ticket-System in Deutschland durch Stadtwerke
gestartet
 Frühwarnsysteme für Hochwasser und Starkregen im Bonner Süden
implementiert zum frühzeitigen Eingreifen von Schutz- und Rettungskräften
 Einführung Planungsinstrument “ZURES” zur Optimierung der Stadtplanung
unter Berücksichtigung von Klimaanpassungsstrategien
 Einrichtung des Bonneum als vernetzter Lernort für Lehrende, sowieSeite 2 von 68
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Schülerinnen und Schüler.
Bonn kann und soll deshalb weiter Fahrt aufnehmen als Smart City. Hierbei gilt
es Chancen auf zusätzliche Fördermittel des Bundes und/oder auch der EU zu
nutzen.
Umsetzung – wie kommen wir jetzt konkret vorwärts?
Im vorliegenden Smart City Papier sind Vorgehen und Struktur sowie erste
Priorisierungsvorschläge beschrieben. Die Struktur der Smart City Strategie hat
zwei elementare Säulen:
A. “Digitale Stadt” mit dem Schwerpunkt Transformation der Stadt zur Smart
City mit zunächst vier Handlungsfeldern soll zum Beispiel die folgenden
Ergebnisse bringen:
 Connectivity für alle (Glasfaser/5G/WLAN/Schulen/LoRaWAN) mit
einer Gigabit Strategie für Bonn
 Urban Data Plattform (als Data Warehouse zur Beschleunigung von
Smart City Innovationen)
 Digitalisierung der Verwaltung entwickelt maßgeschneiderte Zugänge
für die Bedürfnisse der Stadtgesellschaft (Feedbackrunden und
Digitalisierungs-Promotoren)
 Partizipation und Öffentlichkeitsarbeit schaffen mit dem Start der
ersten „Denkfabrik“ unter Einbeziehung einer breiten
Digitalisierungsjury mit dem Ziel „Projekt-Fahrplan“ Smart City Bonn
B. “Digitale Verwaltung” mit dem Arbeitsschwerpunkt Transformation der
Stadtverwaltung hin zu digitalen Serviceangeboten mit folgenden
beispielhaften Arbeitspaketen und Programmen
 Zentrales Serviceportal Bonn (städtische Dienste 24/7 verfügbar)
 Digitalisierung der Workflows in der Verwaltung (Posteingänge und
Einführung eAkte)
 Mitarbeiter App/Portallösung/kollaboratives Arbeiten, M365
 Betrieb der Urban Data Plattform/Digitale Zwillinge/Building
 Information Modelling
Smart City Projekte werden entsprechend dem Ratsbeschluss Klimaneutrale
Stadtverwaltung 2035 auch einer Klimafolgenabschätzung unterzogen.
Aus dem Strategiepapier Smart City mit seinen Konzepten zur „Digitalen
Stadt“ und „Digitalen Verwaltung“ resultiert eine Maßnahmenliste (s.
Anlage), die die Umsetzungspakete und Bedarfe aller Fachbereiche
berücksichtigt, die aus heutiger Sicht (Dezember 2020) für die digitale
Transformation der Verwaltung und der Stadtgesellschaft benötigt
werden.
Dabei gilt ausdrücklich: Alle dargestellten Maßnahmen basieren aufSeite 3 von 68
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bereits gemeldeten Bedarfen der Fachbereiche und sind ohne zusätzliche
Haushaltsmittel nicht leistbar.
Anlage/n
1 Strategie digitale Stadt_Stand 14.1.21 (öffentlich)
2 Strategiepapier und Maßnahmenliste Digitale Verwaltung Stand 6.1.2021
(öffentlich)Seite 4 von 68
1
SMARTE CITY BONN
STRATEGIEPAPIER
DIGITALE STADT BONN
Stand: 14.01.2021
A. Jeder Jeck is anders / Digitale Stadt für Alle /
B. Welche Rolle spielt die Stadtverwaltung in der Digitalen Stadt Bonn?
C. Gemeinsames Vorgehen – Ablauf Digitale Stadt
D. Vier vernetzte Handlungsfelder:
a. Digitalisierung und Zusammenleben - Nutzen für die Stadtgesellschaft
b. Digitalisierung an der Schnittstelle zur Verwaltung - Mehr Zeit für Wichtiges
c. Digitalisierung und Infrastruktur - Technik als Unterstützung
d. Digitalisierung und Innovation - Miteinander Neues entwickeln
E. Zentrale Plattform – die jährliche „Denkfabrik“ bringt die Akteure zusammen
F. Ressourcen
Anlagen:
Steckbrief Handlungsfeld: Digitalisierung und Zusammenleben - Nutzen für den Alltag
Steckbrief Handlungsfeld: Digitalisierung an der Schnittstelle zur Verwaltung - Mehr Zeit
für Wichtiges
Steckbrief Handlungsfeld: Digitalisierung und Infrastruktur - Technik als Unterstützung
Steckbrief Handlungsfeld: Digitalisierung und Innovation - Miteinander Neues entwickeln
Steckbrief: Operating Office für den Smart City Prozess und „Denk-Fabrik“Seite 5 von 68
2
A. Digitale Stadt für Alle/ Jeder Jeck is anders
Bewohnerinnen und Bewohner der Stadt Bonn nutzen Digitales aller Art im Alltag, in der
Arbeit, in der Freizeit. Auch diejenigen, die sich mit der Digitalisierung nicht aktiv
beschäftigen, nutzen ständig Angebote, die auf digitalen Diensten aufbauen.
Die Stadt Bonn will die Digitalisierung aktiv gestalten. Sie will durch digitale Instrumente ihre
eigenen Leistungen effizienter erbringen. Sie will alle in der Stadtgesellschaft ermutigen und
unterstützen, digitale Werkzeuge zu nutzen, um die Rahmenbedingungen für ein gutes
Leben für Alle immer weiter zu verbessern.
Die Menschen in Bonn sind verschieden. "Jeder Jeck is anders" sagen die
Rheinländer*innen. Das tolle an der Digitalisierung ist, dass sie für alle etwas bereithält.
Egal, ob effizienzverliebt oder kreativ, egal ob sportlich oder belesen, egal ob jung oder alt,
sogar egal ob arm oder reich oder alles zusammen. Es gibt viele Möglichkeiten, mit digitalen
Diensten Neuland zu gestalten und zu erleben, von klein bis groß. Die Stadt Bonn will
Digitalisierung so gestalten, dass alle etwas davon haben und sie soll für alle da sein, nicht
nur für die, die es leicht haben. Darum wird die Digitale Stadt Bonn auch von allen
gemeinsam entwickelt.
Wenn wir im Alltag digitale Dienste nutzen, entstehen Unmengen von Daten. Oft enthalten
diese Daten Informationen über uns – unsere Vorlieben, unsere Freunde, unsere
Gesundheit. Sie verraten viel über uns und allzu häufig erlauben wir den Anbietern von Apps
unvoreingenommen die Nutzung dieser Daten.
Es geht in diesem Prozess auch darum, gemeinsam zu verstehen, was wir da machen. Was
bedeutet es für eine Stadtgesellschaft, wenn mehr Nachrichten in digitalen Netzwerken
gelesen werden als in einer Tageszeitung? Was bedeutet es für eine Stadtgesellschaft, wenn
einige immer das neuste Smartphone oder Tablet haben und andere gar keins? Was
bedeutet es für eine Stadtgesellschaft, wenn einige mit der Digitalisierung richtig viel Geld
verdienen und andere gar nicht? Was bedeutet es für eine Stadtgesellschaft, wenn für die
Digitalisierung neue Infrastruktur benötigt wird und sich dafür die „gebaute
Stadt“ verändern muss? Was bedeutet es für eine Stadtgesellschaft, wenn Digitalisierung
Unternehmen überflüssig macht oder Wirtschaftsstrukturen durch neue Geschäftsmodelle
verschwinden?
Es geht im Prozess “Digitale Stadt” darum, sowohl etwas Neues zu schaffen, sich den
Chancen aber auch Herausforderungen der Digitalisierung zu stellen und gleichzeitig zu
verstehen, was dadurch geschieht und wie wir diese Veränderungen gemeinsam gestalten
können. Hierfür sollen die ersten hier vorgestellten Ansätze eine Grundlage bieten, auch
wenn eine „Smart City“ gemäß der Smart City Charta der Bundesregierung noch sehr viel
weitergehen muss.Seite 6 von 68
3
EXKURS Smart City Charta als Blaupause für die Entwicklung einer Smart City Strategie
Die Grundlagen der “Smarten City” von morgen liegt in Deutschland als Blaupause mit der “Smart City Charta” (Quelle:
https://www.bmi.bund.de/SharedDocs/downloads/DE/veroeffentlichungen/themen/bauen/wohnen/smart-city-charta-
kurzfassung-de-und-en.pdf?__blob=publicationFile&v=4 ) vor.
Dort heißt es in der Präambel:
“Smart Cities sind nachhaltiger und integrierter Stadtentwicklung verpflichtet. Die digitale Transformation bietet Städten,
Kreisen und Gemeinden Chancen auf dem Weg der nachhaltigen Entwicklung und zielt auf die ressourcenschonende,
bedarfsgerechte Lösung der zentralen Herausforderungen der Stadtentwicklung ab.”
Die Smart City Charta wurde entwickelt in Anerkennung und aufbauend auf
• der Leipzig Charta zur nachhaltigen europäischen Stadt,
• der Nationalen Stadtentwicklungspolitik,
• der Urban Agenda der EU (Pakt von Amsterdam) sowie
• der New Urban Agenda der Vereinten Nationen.
Die Charta unterstützt die Umsetzung der Deutschen Nachhaltigkeitsstrategie und die Verwirklichung der globalen
Nachhaltigkeitsziele der Agenda 2030 der Vereinten Nationen (Sustainable Development Goals).”
Die “Smart City Charta” stellt verschieden Leitlinien vor und gibt auch Beispiele für Werte und Ziele einer solchen Stadt von
morgen:
1. DIGITALE TRANSFORMATION BRAUCHT ZIELE, STRATEGIEN UND STRUKTUREN
2. DIGITALE TRANSFORMATION BRAUCHT TRANSPARENZ, TEILHABE UND MITGESTALTUNG
3. DIGITALE TRANSFORMATION BRAUCHT INFRASTRUKTUREN, DATEN UND DIENSTLEISTUNGEN
4. DIGITALE TRANSFORMATION BRAUCHT RESSOURCEN, KOMPETENZEN UND KOOPERATIONEN
Für die digitale Transformation brauchen Städte, Kreise und Gemeinden Offenheit gegenüber neuen Technologien und
einen starken Werte- und Zielebezug, um sie mit Bedacht und Weitblick nutzen zu können. Die Teilnehmenden der
Dialogplattform legen der Smart City Charta das normative Bild einer intelligenten, zukunftsorientierten Kommune
zugrunde. Danach ist eine Smart City
• lebenswert und liebenswert – sie stellt die Bedarfe der Menschen in den Mittelpunkt des Handelns und
unterstützt im Sinne des Allgemeinwohls lokale Initiativen, Eigenart, Kreativität und Selbstorganisation.
• vielfältig und offen – sie nutzt Digitalisierung, um Integrationskräfte zu stärken und demographische
Herausforderungen sowie soziale und ökonomische Ungleichgewichte und Ausgrenzung auszugleichen und
demokratische Strukturen und Prozesse zu sichern.
• partizipativ und inklusiv – sie verwirklicht integrative Konzepte zur umfassenden und selbstbestimmten Teilhabe
aller Menschen am gesellschaftlichen Leben und macht ihnen barrierefreie digitale und analoge Angebote.
• klimaneutral und ressourceneffizient – sie fördert umweltfreundliche Mobilitäts-, Energie-, Wärme-, Wasser-,
Abwasser- und Abfallkonzepte und trägt zu einer CO2-neutralen, grünen und gesunden Kommune bei.
• wettbewerbsfähig und florierend – sie setzt Digitalisierung gezielt ein, um die lokale Wirtschaft und neue
Wertschöpfungsprozesse zu stärken und stellt passende Infrastrukturangebote zur Verfügung.
• aufgeschlossen und innovativ – sie entwickelt Lösungen zur Sicherung kommunaler Aufgaben, reagiert schnell auf
Veränderungsprozesse und erarbeitet in Co-Produktion innovative, maßgeschneiderte Lösungen vor Ort.
• responsiv und sensitiv – sie nutzt Sensorik, Datengewinnung und -verarbeitung, neue Formen der Interaktion und
des Lernens zur stetigen Verbesserung kommunaler Prozesse und Dienstleistungen.
• sicher und raumgebend – sie gibt ihren Bewohnerinnen und Bewohnern sichere private, öffentliche und digitale
Räume, in denen sie sich bewegen und verwirklichen können, ohne Freiheitsrechte durch Überwachung zu
verletzen.
Dabei soll in diesem Prozess, den die Städte anschieben müssen, aber die Digitalisierung nicht zum Selbstzweck geschehen.
sondern diese Vorgaben berücksichtigen.
Zusätzlich wird aber auch die “Sicherung und dauerhafte Funktionsfähigkeit vernetzter Infrastrukturen und kommunaler
Dienstleistungen” gefordert. Hier ergeben sich zusätzlich und neue Tätigkeiten, die von den Bürgerinnen und Bürgern
gefordert werden.Seite 7 von 68
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B. Welche Rolle spielt die Stadtverwaltung in der
Digitalen Stadt Bonn?
Die 330.000 Bonnerinnen und Bonner gestalten die “Digitale Stadt”. Als Fußgänger,
Fahrradfahrerin, Autofahrer, Bahnfahrerin, Unternehmerin, Geschäftsführerin, Angestellter,
Beamtin, Händler, Sportler, Musikerin, Opernfan, Karnevalistin, Datennutzer,
Datenanbieterin, Datenverarbeiter, Datenveredlerin, Datenremixer, Ehrenamtlerin,
Rechtsanwalt, Busfahrerin, …
Mit dem hier beschriebenen Vorgehen der „Digitalen Stadt Bonn“ schaffen wir einen ersten
Rahmen und unterstützen alle anderen dabei, miteinander oder auch alleine neues zu
schaffen – mit digitalen Instrumenten für die Menschen, die hier leben – oder auch
woanders. Wir starten einfach und wollen im ersten Schritt die vier Leitlinien der Smart City
Charta ansprechen.
Wie kann das gelingen? Ein ämterübergreifendes Team sorgt zusammen mit dem/der „Chief
Digital Officer“ und dem/der zukünftigen „Projektmanager/in Digitale Stadt“ dafür, dass die
hier beschriebenen Ziele für die Digitale Stadt Wirklichkeit werden. Dieses Team arbeitet
nicht allein, sondern wird von vielen Bereichen der Stadtverwaltung unterstützt. Es lädt
Vertreterinnen und Vertreter ganz unterschiedlicher Organisationen sowie interessierte
Bürgerinnen und Bürger ein, gemeinsam zu überlegen, was es an Lösungen hier und
anderswo schon gibt, was fehlt und was helfen würde, das zu bekommen, was noch fehlt.
Diese Ideen werden veröffentlicht und mit allen Bonnerinnen und Bonnern besprochen.
Seine Aufgabe ist es auch, die noch nicht angesprochenen Inhalte der Smart City Charta
weiter zu ergänzen und in diesem Prozess zu integrieren.
Eine digitale Stadt Bonn entwickelt sich immer weiter. Mit der Zeit können die Akteure aus
der Stadtverwaltung weniger wichtig werden für die Weiterentwicklung der “digitalen
Stadt”, weil andere Akteure aus der Stadtgesellschaft sie in dieser Rolle ablösen.
C. Gemeinsames Vorgehen – Ablauf ”Digitale Stadt”
Die gemeinsame Vorgehensweise zur “Digitalen Stadt” soll bewusst offen gestaltet werden.
Wir schlagen folgende Schritte vor:
● Auftakt (2021):
Hier macht die Stadtverwaltung einen Vorschlag, der mit Vertreterinnen und
Vertretern der Stadtgesellschaft weiterentwickelt wird. Den ersten Entwurf dazu
lesen Sie gerade. Dieses Papier ist der erste Auftakt zur Smart City Bonn.
● Diskussion und Beschluss (2021):
Der Entwurf wird in die politischen Gremien zum Beschluss über das weitere
Vorgehen und die notwendigen Ressourcen eingebracht. Aufbauend auf diesem
Beschluss soll dieses Konzept mit Vertreterinnen und Vertretern der Stadtgesellschaft
weiterentwickelt werden.
● Umsetzung (2021):Seite 8 von 68
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Jetzt gibt es langsam was zu sehen und zum Anfassen. Alle sind eingeladen zu zeigen,
was in Bonn mit Digitalisierung geht. Angebote der Verwaltung, Produkte und
Dienstleistungen von Unternehmen, Anwendungen von Vereinen und Initiativen - all
das soll sichtbar werden und zum Austausch anregen. Ideen, Innovationen, Entwürfe,
Lösungen und vor allen Dingen die Menschen, die dahinterstehen. Gemeinsam
entwickeln alle Akteure der Stadtgesellschaft Projektideen und setzen sie um.
● Evaluation:
Möglichst jährlich soll über die gemachten Fortschritte informiert werden. Zusätzlich
wird von einer Jury bewertet, welche Maßnahmen weiterverfolgt werden sollen oder
wo neue Schwerpunkte gesetzt werden. Die Jury besteht aus drei wesentlichen
Stakeholdern der smarten Stadt: aus Gesellschaft, Verwaltung und Politik.
Und so setzt sich dieses Vorgehen, Einbringen neuer Ideen, gemeinsame Bewertung des
Erreichten und von neuen Ansätzen und der sich anschließenden Umsetzung fort.
D. Vier vernetzte Handlungsfelder
Die Verwaltung schlägt vier Handlungsfelder vor. Die Handelnden und die Projekte, die in
diesen Bereichen aktiv sind, sollen nicht voneinander abgeschottet sein, sondern tauschen
sich mit ihren unterschiedlichen Projekten regelmäßig untereinander aus. Die folgende
Grafik zeigt die vier Handlungsfelder mit ihren unterschiedlichen Projekten und wie sie im
Austausch untereinanderstehen
können.Seite 9 von 68
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Die Vier Handlungsfelder sind:
a) Digitalisierung und Zusammenleben - Nutzen für die Stadtgesellschaft
In diesem Handlungsfeld geht es um die Entwicklung von Ideen und Anforderungen
aus der Alltagsperspektive. Wo könnten digitale Instrumente eine Unterstützung
oder Hilfe darstellen? Bei der Arbeit, beim Einkaufen, beim Lernen, in der Freizeit, bei
Verabredungen, bei der Organisation von Mobilität, in Vereinen, in der
Nachbarschaft, für Information, für politisches Engagement, für Kunst und Kultur, für
Pflege, für Erziehung, für Erholung, ...
Zentrale Fragen hierbei: was sind die notwendigen Voraussetzungen für
Digitalisierung? Was sind Leitlinien einer digitalen Gesellschaft? Wo sind die Grenzen
einer digitalen Gesellschaft? Was sind die Voraussetzungen für eine zielgerichtete
Teilhabe der Stadt an einer solchen Digitalen Gesellschaft?
b) Digitalisierung an der Schnittstelle zur Verwaltung - Mehr Zeit für Wichtiges
Die Stadt Bonn und ihre Tochtergesellschaften sind bereits in vielen Bereichen der
“Digitalisierung” aktiv. Sie braucht das Feedback der Bürgerschaft, um immer besser
zu werden. Hierzu will die Stadtverwaltung mit der Bevölkerung ins Gespräch
kommen.
Beispiele für bestehende Digitalisierungsaktivitäten:
- Zugang zu freiem WLAN in Verwaltungsgebäuden und Bibliotheken
- Fortbildungen und Diskussionen der VHS
- Ausstattung der Schulen mit WLAN und Endgeräten (auch wenn es vielen zu
langsam geht, geht es hier voran)
- Workshops der Wirtschaftsförderung zur Digitalisierung der lokalen
Wirtschaft
- digitale Informationen und digitaler Ticketverkauf der Stadtwerke
- Füllständen von Müllbehältern u.a. (mit LoRaWAN-Technologie)Seite 10 von 68
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- Aufbau einer Plattform mit öffentlich zugänglichen Daten der Stadt (Open
Data) und Ausweitung für Daten von allen (Urban Data Hub)
- Digitaler Zugang zu einer Vielzahl von Verwaltungsangeboten, die
Bürgerinnen und Bürger von zuhause nutzen können
- Weiterentwicklung dieser Aktivitäten durch Verantwortliche in den
Dezernaten (Digitale Promotoren)
Was klappt schon gut? Was fehlt? Was müsste anders werden? Das will die
Stadtverwaltung von den Bürgerinnen und Bürgern, den Unternehmen, den
Vereinen, von allen wissen.
Im Rahmen der „Denkfabrik“ soll jährlich ein Digitalisierungsbericht vorgestellt
werden, in dem über eine mittelfristige Planung sowie die Umsetzung von diesen
Digitalisierungsprojekten der Verwaltung für die Stadtgesellschaft berichtet wird.
c) Digitalisierung und Infrastruktur - Technik als Unterstützung:
Digitalisierung braucht Infrastrukturen. Diese werden - wie zum Beispiel
Mobilfunknetze - von privaten Unternehmen errichtet. Auch die Stadt selbst hat die
Möglichkeit Infrastrukturen zu schaffen. Hierzu zählt zum Beispiel der Ausbau eines
kommunalen LoRaWAN Netzwerkes der Stadtwerke, um Daten von Sensoren zu
sammeln und zu übermitteln. Ein solches Netzwerk ermöglicht das Senden von Daten
über lange Strecken und verbraucht dabei deutlich weniger Energie als andere
Technologien. Einmal für städtische Zwecke eingerichtet, könnte ein solches
Netzwerk auch anderen kostengünstig zur Verfügung gestellt werden.
Weitere wichtige Infrastrukturen sind der Mobilfunkstandard 5G und der Ausbau von
Glasfaseranschlüssen für Haushalte und die Wirtschaft. Hier treibt der
Breitbandbeauftragte der Stadt Bonn den Ausbau mit Hilfe von Fördermitteln von
Bund und Land bereits voran. Für den weiteren Ausbau dieser Infrastruktur braucht
es eine klare Zielsetzung der Stadt, die auch eigene Mittel bereitstellen muss. In
Diskussionen mit der Stadtgesellschaft muss geklärt werden, wie die Digitalisierung in
der Stadt voran gehen kann.
d) Digitalisierung und Innovation - Miteinander Neues entwickeln:
Gemeinsam Neues entwickeln – in Unternehmen, in Vereinen, in der Verwaltung, in
der Politik und von Bürgerinnen und Bürgern in ihrem Alltag. Nicht getrennt
voneinander, sondern in ständigem Austausch, wenn gewünscht. Das ist die Vision
einer innovativen, lernenden digitalen Stadt Bonn. Die geplante öffentliche Plattform
für Daten von und für alle, der Urban Data Hub, kann dabei ebenso genutzt werden,
wie der persönliche Austausch mit anderen. Die schon erwähnte geplante
Infrastruktur LoRaWAN bildet eine mögliche Basis für Sensoranwendungen, die von
Unternehmen oder Bürgerinnen und Bürgern betrieben werden. Ob Luftqualität oder
Trockenstress von Straßenbäumen, Klimadaten oder die Füllmenge in
Abfallbehältern, Sensoren können viele Daten liefern, die unter Datenschutzaspekten
unproblematisch sind und dennoch die Organisation des Alltagslebens sehr
verbessern können. Mit solchen Daten können dann neue Ideen umgesetzt werden.
Wenn ich die Trockenheit an Bäumen messen kann, kann eine Nachbarschafts-App
dazu animieren, mal einen Eimer Wasser in die Hand zu nehmen. Die Erarbeitung von
Ideen aller Art soll konkret gefördert und unterstützt werden, zum Beispiel durch
einen Wettbewerb der besten Ideen, die von einer Jury und der BevölkerungSeite 11 von 68
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bewertet werden. Im Rahmen der „Denkfabrik“ werden Beiträge gekürt und
finanziell gefördert, um Projekte auch umsetzen zu können.
E. Zentrale Plattform – die jährliche
„Denkfabrik“ bringt die Akteure zusammen
Um dem Thema Digitale Stadt einen Rahmen für einen Austausch zu bieten und um die
Evaluation sowie die Diskussion zu künftigen Themen offen zu gestalten soll es eine zentrale
Plattform für den ständigen Austausch sowie eine zentrale Veranstaltung, einen Kongress,
geben. Auf dieser Veranstaltung wird der Digitalisierungsbericht präsentiert und werden
Prämierungen der Innovationen vorgenommen. Zentral für diese Denkfabrik wird die
„Digitalisierungsjury“ sein, die die Manager*in Digitale Stadt und den CDO in der Bewertung
dieser Maßnahmen unterstützt. Diese Jury besteht aus Vertreterinnen und Vertretern aus
Gesellschaft, Politik und Verwaltung. Damit bietet die Denkfabrik eine zentrale Grundlage für
den Start und die Weiterentwicklung der Digitalen Stadt. Sie bietet als jährliche Konferenz
eine Ausstellung des schon erreichten und ermöglicht Impulse für die Weiterentwicklung der
Smart City Strategie.
Die „Denkfabrik“ übernimmt fünf Funktionen/Aufgaben, um die vier Handlungsfelder
weiter zu entwickeln:
o “Digitalstatus”: Vorstellung der begonnenen Aktivitäten in den vier
Handlungsfeldern (Digitalbericht) der digitalen Stadt
o “Digitalziel”: Diskussion zu und Setzung von Schwerpunkten in den
Handlungsfeldern für das nächste Jahr
o “Digitalmeetup”: Diskussionsplattform zu wichtigen Strömungen der
Digitalisierung (Fachkonferenz für Alle!)
o “Digitalchallenge”: Innovationsprojekte stellen sich im Wettbewerb der JurySeite 12 von 68
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und Wettbewerbsausscheidung, mit Jury und „Publikumspreisen“, für die
Prämierung der Innovationsprojekte
o “Digitalvernissage”: Ausstellungsplattform und Vernetzung der
verschiedenen Projekte
Zentraler Ansprechpartner der Denkfabrik ist die „Digitalisierungsjury“ der Stadt Bonn. Diese
wird paritätisch mit Handelnden aus der Gesellschaft, der Verwaltung und der Politik
besetzt. Sie nimmt den Digitalbericht entgegen und beschließt auch die künftigen
Handlungsfelder. Zusätzlich entscheidet die Jury (ergänzt durch Fachleute), über die
Förderung von Innovationsprojekten.
Grafik: Digitalisierungsjury besteht aus Vertretern der zentralen Stakeholder
F. Ressourcen
Die Ressourcen sind in den Steckbriefen mit Maßnahmen hinterlegt, der Zeitraum ist 2021
bis 2024. Für die Umsetzung der Maßnahmen des L-Paketes werden folgende Ressourcen
gebraucht:
DS Denkfabrik Smart City und Clustermanagement 500.000,00 € jährl. Sachkosten, 3 VZÄ
DS Cluster Handlungsfeld Innovation 120.000,00 € jährl. Sachkosten, 2 VZÄ
DS Cluster Handlungsfeld digitale Infrastruktur 120.000,00 € jährl. Sachkosten, 1,5 VZÄ
DS Cluster Handlungsfeld Zusammenleben 120.000,00 € jährl. Sachkosten, 2 VZÄ
DS Cluster Handlungsfeld Schnittstelle Verwaltung 140.000,00 € jährl. Sachkosten, 1,5 VZÄ
Die hier angegebenen Ressourcen entsprechen den Mitteln, die in der Excel-Tabelle
„Maßnahmenliste Projekte“ von Amt 10 unter „Digitale Stadt, Standortentwicklung“ in denSeite 13 von 68
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Zeile 55 genannt werden (Zeilen 53 bis 55 entsprechen S-, M-, L-Paket).
Ohne eine Aufstockung der Mittel im S-Paket, wäre es nicht möglich, den hier beschriebenen
Prozess zu starten. Mit den zwei im Haushalt 21 ff im Paket S bereits eingeplanten Stellen
und den bisher eingeplanten Sachmitteln in Höhe von 15.000 € p.a. (Paket S) lassen sich nur
rudimentäre einzelne Maßnahmen starten, die wenig Wirkung bei den Bürgerinnen und
Bürgern zeigen werden. Für eine wirksame und von den Bürgerinnen und Bürgern
wahrgenommene Veränderung sind zwingend die Ressourcen des M-Paketes notwendig.Seite 14 von 68
11
Steckbrief Handlungsfeld:
Digitalisierung und Zusammenleben - Nutzen für den
Alltag
Digitalisierung betrifft uns alle und alle können sich hier einbringen und unterschiedliche
Themen setzen. Hier ist die Bürgerschaft gefordert und eingeladen, sich mit ihren
Vorstellungen zu den Rahmenbedingungen einer “Digitalen Stadt” einzubringen und
Verantwortung zu übernehmen. Hier wollen wir Input von unterschiedlichsten Zielgruppen
zu den wichtigen Rahmenbedingungen einer Digitalen Stadt erhalten. Jung und Alt,
angestellt, freiberuflich und arbeitslos, Kunst und Kultur, die ganze Gesellschaft wird
angesprochen und kann Themen definieren, die im Idealfall in eine Idee zur Umsetzung
münden, die im Rahmen der Denkfabrik umgesetzt werden kann.
Zentrale Frage hierbei: was sind die notwendigen Voraussetzungen für Digitalisierung? Was
sind Leitlinien einer digitalen Gesellschaft? Wo sind die Grenzen einer digitalen Gesellschaft?
Was sind die Voraussetzungen für eine zielgerichtete Teilhabe der Stadt an einer solchen
Digitalen Gesellschaft?
Aufgabe Handlungsfeld:
• Mit der städtischen Gesellschaft zentrale Aspekte der Digitalisierung und ihrer
Bedeutung für die Entwicklung der digitalen Stadt identifizieren
• Im ersten Schritt sollen Themenstellungen „vorgegeben“ werden, um diesen Prozess
des Austauschs und Inputs für die Weiterentwicklung einer „Smart City Strategie“
anzuregen.
• Selbstorganisation der externen Akteure anregen
Angedachte Maßnahmen und erste Themenstelllungen eines sich wiederholenden
Prozesses:
Initiierungsphase:
Beispielhaft 3 Vortragsveranstaltungen mit Referent*in und Podiumsdiskussion,
jeweils 100 Teilnehmenden mit anschließendem Netzwerken zur Darstellung der
Themen und deren Relevanz für den Prozess der Digitalen Stadt. In den Folgejahren
sollten Schwerpunktthemen aus der Denkfabrik entwickelt werden
• Digitalisierung und Stadtgestaltung,
• Digitalisierung und Generationen zusammenbringen
• Digitalisierung und NN
Konkretisierungsphase in 3 Bereichen:
• Vertiefung in „Barcamps“ mit Konkretisierung der Ergebnisse und Anforderungen
• Bestimmung von Themenverantwortlichen
Präsentation und weitere Konkretisierung der smart City Strategie:
• Vorstellung der Ergebnisse auf der „Denkfabrik“ durch die
Themenverantwortlichen
• potentielle Einbindung der Themenstellungen als Beitrag für den
InnovationsprozessSeite 15 von 68
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• Ableitung von Handlungsempfehlungen für die Weiterentwicklung der „Smart
City Strategie“
Aufgaben:
• Kommunikation im Vorfeld und fortlaufend
• Strukturierung der Veranstaltungen
• Planung und konkrete Umsetzung der Veranstaltungen
• Ergebniszusammenfassung und weitere Begleitung der Themenverantwortlichen
• Vorbereitung der Ergebnisse für die Präsentation
• Durchführung der Barcamps
• Begleitung von Ergebnissen zum Innovationsprozess
Ressourcen:
Kosten ca. 120. Teuro
ca. 2 VZÄSeite 16 von 68
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Steckbrief Handlungsfeld:
Digitalisierung an der Schnittstelle zur Verwaltung -
Mehr Zeit für Wichtiges
Die städtische Verwaltung ist bereits in unterschiedlichsten Bereichen der “Digitalisierung”
aktiv, braucht hierfür aber auch das Feedback der Bürgerschaft zur Steigerung des Nutzens
ihrer Aktivitäten und um Verbesserungsmöglichkeiten kontinuierlich einzubinden. Dieses
Handlungsfeld ist ein Angebot der Stadtverwaltung, um mit der Bevölkerung ins Gespräch zu
kommen. Die städtische Verwaltung, auch die „städtischen Töchter“, sind in vielen Bereichen
der digitalen Stadt ein wichtiger Akteur.
Beispiele für bestehende Digitalisierungsaktivitäten:
• Zugang zu freiem WLAN in Verwaltungsgebäuden und Bibliotheken
• Fortbildungen und Diskussionen der VHS
• Ausstattung der Schulen mit WLAN und Endgeräten (auch wenn es vielen zu langsam
geht, geht es hier voran)
• Workshops der Wirtschaftsförderung zur Digitalisierung der lokalen Wirtschaft
• digitale Informationen und digitaler Ticketverkauf der Stadtwerke
• Füllständen von Müllbehältern u.a. (mit LoRaWAN-Technologie)
• Aufbau einer Plattform mit öffentlich zugänglichen Daten der Stadt (Open Data) und
Ausweitung für Daten von allen (Urban Data Hub)
• Digitaler Zugang zu einer Vielzahl von Verwaltungsangeboten, die Bürgerinnen und
Bürger von zuhause nutzen können
• Weiterentwicklung dieser Aktivitäten durch Verantwortliche in den Dezernaten
(Digitale Promotoren)
Was klappt schon gut? Was fehlt? Was müsste anders werden? Das will die Stadtverwaltung
von den Bürgerinnen und Bürgern, den Unternehmen, den Vereinen, von allen wissen.
Jährlich Im Rahmen der „Denkfabrik“ soll jährlich ein Digitalisierungsbericht vorgestellt
werden, in dem über eine mittelfristige Planung sowie die Umsetzung von diesen
Digitalisierungsprojekten der Verwaltung für die Stadtgesellschaft berichtet wird.
Aufgabe Handlungsfeld:
• Begleitung der Digital-Promotoren
• Darstellung des Entwicklungstandes der digitalen Verwaltung nach außen
• Aufbereitung umgesetzter Maßnahmen für die Anwenderinnen und Anwender
• Einbindung des Feedbacks in die Weiterentwicklung von städtischen „Produkten“
• Sensibilisierung der Entwickler auf Nutzerbedürfnisse und Feedback für Digital-
Promotoren
• Barrierefreiheit von Angeboten einfordern
Angedachte Maßnahmen:
• Identifikation von außenwirksamen Projekten
• Aufbereitung der Projekte für die jeweiligen Zielgruppen
• Feedback einholen und zurückspiegeln
• Präsentation der Projekte für die ZielgruppeSeite 17 von 68
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• Aufbereitung von Inhalten für den Digitalisierungsbericht
• Einbindung von Input aus dem Handlungsfeld „Innovationen“ in die städtischen
Ansätze
• Darstellung und Öffentlichkeitsarbeit nach außen
• Vernetzung der Handelnden
• Infoveranstaltungen (im Wesentlichen auf der Denkfabrik)
• Anwendungsbegleitung
Ressourcen:
Kosten ca. 140. Teuro
ca. 1,5 VZÄSeite 18 von 68
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Steckbrief Handlungsfeld:
Digitalisierung und Infrastruktur - Technik als
Unterstützung
Digitalisierung braucht Infrastrukturen. Diese werden - wie zum Beispiel Mobilfunknetze -
von privaten Unternehmen errichtet. Auch die Stadt selbst hat die Möglichkeit
Infrastrukturen zu schaffen. Hierzu zählt zum Beispiel der Auf- und Ausbau eines
kommunalen LoRaWAN Netzwerkes der Stadtwerke, um Daten von Sensoren zu sammeln
und zu übermitteln. Ein solches Netzwerk ermöglicht das Senden von Daten über weite
Strecken und verbraucht dabei deutlich weniger Energie als andere Technologien. Einmal für
städtische Zwecke eingerichtet, könnte ein solches Netzwerk auch anderen kostengünstig
zur Verfügung gestellt werden.
Weitere wichtige Infrastrukturen sind der Mobilfunkstandard 5G und der Ausbau von
Glasfaseranschlüssen für Haushalte und die Wirtschaft. Hier treibt der Breitbandbeauftragte
der Stadt Bonn den Ausbau mit Hilfe von Fördermitteln von Bund und Land bereits voran.
Für den weiteren Ausbau dieser Infrastruktur braucht es eine klare Zielsetzung der Stadt, die
auch eigene Mittel bereitstellen muss. In Diskussionen mit der Stadtgesellschaft muss geklärt
werden, wie die Digitalisierung in der Stadt voran gehen kann.
Aufgabe Handlungsfeld:
• Kontaktaufnahmen mit der Stadtgesellschaft, um die Notwendigkeiten des weiteren
Ausbaus der digitalen Infrastruktur zu identifizieren und beschlussfähig vor zu
bereiten
• Identifikation möglicher Konfliktfelder
• Entwicklung von Leitlinien des Ausbaus der weiteren Infrastruktur
• Entwicklung einer Gigabitstrategie für die Stadt Bonn
Angedachte Maßnahmen:
• Vernetzung zum Breitbandbeauftragten
• 1 x großes Kickoff Information unterschiedliche Zielgruppen
• 10 Infoveranstaltungen vor Ort (mit Gesellschaft, Wirtschaft und Politik)
• Entwicklung von Konfliktlösungsstrategien
• Vorbereitung einer Gigabitstrategie
• Einbindung in den Digitalisierungsbericht
• 1 x Abschlussveranstaltung
• in den Folgejahren reduziert
Ressourcen:
Kosten ca. 120 Teuro
ca. 1,5 VZÄSeite 19 von 68
16
Steckbrief Handlungsfeld:
Digitalisierung und Innovation - Miteinander Neues
entwickeln
Gemeinsam Neues entwickeln – in Unternehmen, in Vereinen, in der Verwaltung, in der
Politik und von Bürgerinnen und Bürgern in ihrem Alltag. Nicht getrennt voneinander,
sondern in ständigem Austausch, wenn gewünscht. Das ist die Vision einer innovativen,
lernenden digitalen Stadt Bonn. Die geplante öffentliche Plattform für Daten von und für
alle, der Urban Data Hub, kann dabei ebenso genutzt werden, wie der persönliche Austausch
mit anderen. Die schon erwähnte geplante Infrastruktur LoRaWAN bildet eine mögliche
Basis für Sensoranwendungen, die von Unternehmen oder Bürgerinnen und Bürgern
betrieben werden. Ob Luftqualität oder Trockenstress von Straßenbäumen, Klimadaten oder
die Füllmenge in Abfallbehältern, Sensoren können viele Daten liefern, die unter
Datenschutzaspekten unproblematisch sind und dennoch die Organisation des Alltagslebens
sehr verbessern können. Mit solchen Daten können dann neue Ideen umgesetzt werden.
Wenn ich die Trockenheit an Bäumen messen kann, kann eine Nachbarschafts-App dazu
animieren, mal einen Eimer Wasser in die Hand zu nehmen. Die Erarbeitung von Ideen aller
Art soll konkret gefördert und unterstützt werden, zum Beispiel durch einen Wettbewerb
der besten Ideen, die von einer Jury und der Bevölkerung bewertet werden. Im Rahmen der
„Denkfabrik“ werden Beiträge gekürt und finanziell gefördert, um Projekte auch umsetzen
zu können.
Aufgabe Handlungsfeld:
• Identifikation von wichtigen Infrastrukturen (z.B. LoRaWAN), möglichen
Sensorsystemen oder „Datalakes“ (Urban Data Hub)
• Identifikation und Einbindung von Akteuren und Anregung zur Selbstorganisation im
weiteren Innovationsprozess
• Mit der Stadtgesellschaft neue digitale Anwendungsfelder zu entwickeln
• Neben gesellschaftlichen Innovationen auch „Produktinnovationen“ von Start Ups
Angedachte Maßnahmen:
• Konkretisierung der Plattform zur Innovationsentwicklung
• Ausschreibung zu 5 Themenfeldern in denen Innovationen strukturiert begleitet
werden
o z.B. Sensorik im öffentlichen Raum,
o Nutzung des Urban Data Hubs für Planungsfragen,
o Vernetzte Mobilität,
o Sharing Economy in Nachbarschaften,
o Partizipation mit und ohne Digitalisierung
• Bestimmung einer Jury
• Durchführung des Pitchings (nur auf der Digitalkonferenz)
• Auslobung der Gelder und „Begleitung“ der Projekte
• Dokumentation und Öffentlichkeitsarbeit
• Einbindung der Ergebnisse in die Smart City StrategieSeite 20 von 68
17
Ressourcen:
Kosten ca. 120. Teuro
ca. 2 VZÄ
Steckbrief
Operating Office für den Smart City Prozess und
„Denkfabrik“:
Um dem Thema Digitale Stadt einen Rahmen für einen Austausch zu bieten und um die
Evaluation sowie die Diskussion zu künftigen Themen offen zu gestalten soll es eine zentrale
Plattform für den ständigen Austausch sowie eine zentrale Veranstaltung, einen Kongress,
geben. Auf dieser Veranstaltung wird der Digitalisierungsbericht präsentiert und werden
Prämierungen der Innovationen vorgenommen. Zentral für diese Denkfabrik wird die
„Digitalisierungsjury“ sein, die die Manager*in Digitale Stadt und den CDO in der Bewertung
dieser Maßnahmen unterstützt. Diese Jury besteht aus Vertreterinnen und Vertretern aus
Gesellschaft, Politik und Verwaltung. Damit bietet die Denkfabrik eine zentrale Grundlage für
den Start und die Weiterentwicklung der Digitalen Stadt. Sie bietet als jährliche Konferenz
eine Ausstellung des schon erreichten und ermöglicht Impulse für die Weiterentwicklung der
Smart City Strategie.
Aufgabe Handlungsfeld:
• Operating Office koordiniert die ersten Handlungsfelder und sichert Vernetzung
untereinander
• Begleitung der Stakeholder aus Gesellschaft, Politik und Verwaltung
• Begleitung der Jury für die Digitalfabrik
• Koordination der neuen Handlungsfelder zur Weiterentwicklung der Smart City
Strategie
• Koordination der verschiedenen Aufgabenfelder der Digitalfabrik
Angedachte Maßnahmen:
Zentrales Element zur Darstellung des Fortschritts der Entwicklung der Smart Citystrategie ist
die Denkfabrik mit den folgenden Bestandteilen:
“Digitalstatus”: Vorstellung der angegangenen Aktivitäten in den vier
Handlungsfeldern (Digitalbericht) der digitalen Stadt aber auch der digitalen
Verwaltung, Aufbereitung der notwendigen Informationen für diesen Bericht
“Digitalvernissage”: Ausstellungsplattform und Vernetzung der verschiedenen
Projekte des Smart City Prozesses aus der Digitalen Stadt und der Digitalen
Verwaltung, „Co-Creation“ anbahnen und Silodenken aufbrechen
“Digitalchallenge”: Innovationsprojekte stellen sich im Wettbewerb der Jury und
Wettbewerbsausscheidung, mit Jury und „Publikumspreisen“, für die Prämierung der
Innovationsprojekte
“Digitalmeetup”: Diskussionsplattform zu wichtigen Strömungen der DigitalisierungSeite 21 von 68
18
(Fachkonferenz aber für Alle!) hier gibt es dann auch Input für die
Schwerpunktsetzung des „Folgejahres“
“Digitalziel”: Diskussion zu und Setzung der Schwerpunkte in den Handlungsfeldern
für das nächste Jahr zusammen mit der Jury und Experten
• Kommunikation im Vorfeld und fortlaufend
• Strukturierung der Veranstaltungen
• Planung und konkrete Umsetzung der Veranstaltungen
• Ergebniszusammenfassung und weitere Begleitung der Themenverantwortlichen
• Vorbereitung der Ergebnisse für die Präsentation
• Durchführung der Barcamps
• Begleitung von Ergebnissen zum Innovationsprozess
Ressourcen:
Kosten ca. 500. Teuro
ca. 3 VZÄSeite 22 von 68
SMARTE STADT BONN
STRATEGIEPAPIER
DIGITALE VERWALTUNG
Entwurf Stand: 6.1.2021Seite 23 von 68
2
Inhalt
Inhalt
VORBEMERKUNG 3
DIE DIGITALE VERWALTUNG 5
1. MENSCHEN – PROZESSE – ORGANISATION 1.1 EINFACH UND LÖSUNGSORIENTIERT
ZUSAMMENARBEITEN 9
1.2 EFFIZIENTE ORGANISATION, NEUE KAPAZITÄTEN 9
1.3 EIN NEUES ROLLENVERSTÄNDNIS ZWISCHEN FACHBEREICHEN UND ZENTRALER IT 11
1.4 WEITERE ORGANISATORISCHE MAßNAHMEN DER IT DER BUNDESSTADT BONN 13
1.5 EIN ATTRAKTIVER ARBEITSPLATZ 14
1.6 AGILES ARBEITEN 15
2. DATEN – SOFTWARE – SERVICE 17
2.1 SERVICEORIENTIERTE & NUTZERFREUNDLICHE ANWENDUNGEN ENTWICKELN UND
BETREIBEN 17
2.2 DIGITALE ETHIK – LEITPLANKEN UND GESTALTUNGSRAHMEN 18
2.3 NÜTZLICHE UND NUTZBARE DATEN 18
2.4 ZUKUNFTSFÄHIGE SOFTWARE-LÖSUNGEN 23
2.5 VERBESSERTE USER EXPERIENCE – FÜR DIE STADTGESELLSCHAFT UND DIE
VERWALTUNG 25
3. HARDWARE – NETZE – ARCHITEKTUR 30
3.1 EINEN STABILEN & SICHEREN BETRIEB GEWÄHRLEISTEN 30
3.2 SCHUTZ VOR ANGRIFFEN UND AUSFÄLLE 31
4. AUSBLICK - SCHRITTE ZUR SMARTEN STADTVERWALTUNG 32
4.1 DER TRANSFORMATIONS-PROZESS 32
4.2 STEUERUNG DES TRANSFORMATIONS-PROZESSES 33
4.3 RESSOURCEN- UND FINANZBEDARF 34
4.4 MAßNAHMEN-LISTE 38Seite 24 von 68
3
Vorbemerkung
Das vorliegende ‚Strategiepapier Digitale Verwaltung‘ wird in das noch in Entwicklung
befindliche Mantel-Strategiepapier ‚Smart City Bonn‘ eingebettet, das sich auf der
Basis der ‘Smart City Charta’ des Bundesinstituts des Bau-, Stadt und Raumforschung
(BBSR) bewegt. Das Strategiepapier ‘Smart City Bonn’ wird die Herausforderungen
benennen und enthält die übergreifende Vision und definiert inhaltliche
Handlungsfelder für die Stadtgesellschaft.
Die ’Smart City Charta’ stellt verschiedene Leitlinien vor und gibt auch Beispiele für
Werte und Ziele einer solchen Stadt von morgen. Dieses Gerüst bietet sich damit sehr
gut an, um als Ziel für die Entwicklung einer gesamtheitlichen Smart City Strategie zu
dienen. Diese Punkte werden in der Säule Smart City weiter dargestellt.
Zusätzlich wird aber auch die “Sicherung und dauerhafte Funktionsfähigkeit vernetzter
Infrastrukturen und kommunaler Dienstleistungen” in dieser Smart City Charta
gefordert. Hier ergeben sich zusätzliche und neue Tätigkeiten einer Verwaltung, die
von den Bürger*innen gefordert werden.
Die Papiere ‚Digitale Verwaltung‘ und ‚Digitale Stadt‘ beschreiben, wie die Verwaltung
– einerseits in der behördlichen Organisation und Infrastruktur, andererseits als Teil
der Stadtgesellschaft – die Digitale Transformation angehen wird. Sie beschreiben
dafür jeweils Ziele, eine Strategie und definieren Umsetzungspakete der Maßnahmen
auf Basis der Bedarfe aus der gesamten Verwaltung.
Dieses Strategiepapier stellt gleichzeitig den aktuellen städtischen Umsetzungsstand
und eine inhaltliche Positionierung zum Stand Dezember 2020 der Digitalen
Transformation der Stadtverwaltung der Bundesstadt Bonn dar, welche in Folge mit
den politischen Gremien weiter abgestimmt wird. Dieser Abstimmungs- und
Entwicklungsprozess ist iterativ und wird an neue Anforderungen und Bedarfe der
Fachämter angepasst und fortgeschrieben.
Dabei gilt ausdrücklich:
Die in diesem Papier skizzierte Vorgehensweise wird nur unter der Voraussetzung
gelingen, wenn eine verwaltungsweite Diskussion und Entscheidung erfolgt, dieses
Papier gemeinsam und nachhaltig umzusetzen sowie die im Anhang genannten
zusätzlichen Personal- und Finanzressourcen durch den Rat der Bundesstadt Bonn
bewilligt werden.
Das im weiteren Verlauf beschriebene „S-Paket“ ist Bestandteil des Haushaltes 2021/
2022 und stellt den unaufschiebbaren personellen und finanziellen Bedarf dar, um die
dringendsten Aufholbedarfe abdecken zu können.Seite 25 von 68
4
Die M- und L-Pakete beinhalten:
x den Umfang des Aufholbedarfes zur Stabilisierung der IT-Infrastruktur und ein
Mithalten bei den digitalen Dienstleistungen im kommunalen Städtevergleich
(M-Paket).
x Den Umfang des Ausbaubedarfes an digitalen Dienstleistungen, um sich im
kommunalen Städtevergleich gut positionieren zu können (L-Paket).
Die in diesem Papier aufgezeigten Arbeitsinhalte liefern eine erste strukturierte
Grundlage zur Orientierung im weiteren Vorgehen. Alle genannten Maßnahmen sind
aus dem Bestand nicht mehr zusätzlich leistbar und stehen unter Vorbehalt der
Ressourcenentscheidungen in den Haushaltsberatungen.
„Wir verlieren den Anschluss, wenn wir jetzt nicht dringend handeln. Ohne eine
gemeinsame Weiterentwicklung der Verwaltung kommen wir in Bezug auf die
Digitale Transformation nicht weiter.“
Friedrich Fuß, CDO der Bundestadt Bonn
Die aktuell in der Stadtverwaltung eingesetzten Ressourcen zur digitalen
Transformation sind auch im interkommunalen Vergleich sehr niedrig. Dies bestätigt
der jüngste Bericht der Gemeindeprüfungsanstalt NRW. Ein niedriger
Ressourceneinsatz im IT-Bereich kann jedoch nicht mehr das Ziel der Zukunft sein.
Wenn Investitionen unterbleiben, wird sich dies künftig auf das Angebot digitaler
Dienstleistungen der Stadtverwaltung und damit verbunden auf die Positionierung in
kommunalen Städterankings in Deutschland auswirken.
Zwar positioniert sich die Bundesstadt Bonn noch im oberen Bereich, es wird aber
wegen der geringen Rankingabstände und ohne eine Erhöhung der Investitionen
schon im Jahr 2021 ein Abstieg in das Mittelfeld eintreten. Viel wichtiger ist aber die
Erkenntnis, dass es anderen Kommunalverwaltungen zunehmend besser gelingt,
Ressourcen bereitzustellen, um mit den Investitionen umfangreiche und zeitgemäße
Dienstleistungen digital erbringen zu können.Seite 26 von 68
5
Die digitale Verwaltung
Bürger*innen und Wirtschaft erwarten von ihrer Stadtverwaltung zeitgemäße digitale
Dienstleistungen – unabhängig von Tageszeit und Aufenthaltsort. Die Digitalisierung
von Verwaltungsdienstleistungen spart damit Zeit und Wege und kann auch in der
internen Organisation in Zukunft helfen, knappe Ressourcen effizienter zu nutzen.
Abbildung 01: Service-Ausrichtung Bürger*in/Wirtschaft per Mitarbeitender-
Befähigung
Die Verwaltung der Bundesstadt Bonn verpflichtet sich dem Service für die
Stadtgesellschaft. Alle hier aufgeführten Maßnahmen dienen einem Ziel: die
Dienstleistungen der Stadt für Bürger*innen, lokale Wirtschaft und andere Institutionen
der Stadt Bonn nachhaltig und stetig zu verbessern und in enger Abstimmung mit
diesen weiterzuentwickeln. Diese Maßgabe erfordert eine konsequent hohe Agilität
und Flexibilität, gleichermaßen von den kommunalen Mitarbeitenden in der
Organisation, mit einer Anpassung der Arbeitsprozesse und einer organisatorischen
Weiterentwicklung der IT als zentraler internen Dienstleisterin für die gesamte
Stadtverwaltung.
Die Corona-Pandemie hält seit dem Frühjahr des Jahres 2020 die gesamte
Weltgemeinschaft in ihrem Bann. Nie zuvor war das öffentliche Leben derart
heruntergefahren, von gesellschaftlicher Zurückhaltung und weitgehend solidarisch
gelebtem Verzicht bestimmt. Maßnahmen wie die weitreichende Kontaktsperre habenSeite 27 von 68
6
einerseits Homeschooling und -office erzwungen und dadurch den Zustand der
Digitalisierung im Land an vielen Stellen schonungslos sichtbar gemacht. In den
letzten Jahren entstandene Digitalisierungslücken zeigen sich im Mangel von
ausreichenden Netzbandbreiten, mobilen Endgeräten, Anwendungen zur digitalen
Zusammenarbeit, datenschutzkonformen Clouddiensten sowie
Videokonferenz-Systemen. Der begonnene Prozess der Verwaltungsdigitalisierung
muss konsequent und mit höherer Geschwindigkeit weiter beschritten werden. Dies
betrifft in gleichem Umfang die IT-Infrastruktur der Stadtverwaltung Bonn. Mit Beginn
der Corona-Pandemie wurden mit hohem Personaleinsatz schnell nutzbare IT-
Lösungen für die drängenden Probleme identifiziert, erprobt und experimentell
eingesetzt. Diese sehr kurzfristige Bereitstellung von IT-Lösungen ist allerdings für
einen dauerhaften Einsatz nicht ausgelegt und in der personellen Betreuung
ausreichend bemessen.
In der strategischen Betrachtung sind daher die Kapazitäten für die IT-Betreuung der
Nutzenden sowie für einen stabilen IT-Betrieb als Infrastruktur zu berücksichtigen.
Hinzu kommen neue gesetzliche Anforderungen an die Fachbereiche wie
beispielsweise die Umsetzung des Onlinezugangsgesetzes des Bundes (kurz: OZG).
Es dient der Digitalisierung von Verwaltungsdienstleistungen, wie im Melde-,
Führerschein- oder KFZ-Wesen oder bei Anträgen zur Baugenehmigung. Das 2017 in
Kraft getretene OZG bildet einen gesetzlichen Rahmen und eine gemeinsame
Orientierung über alle föderalen Ebenen hinweg, wie Bundes- oder Landesgesetze als
digitales Angebot umzusetzen sind. Die kommunale Umsetzung als gesetzliche
Vorgabe bis Ende 2022 ist allerdings finanziell und technisch hauptsächlich von den
Kommunalverwaltungen zu leisten bzw. in Erwartung eventueller Fördermittel
vorzufinanzieren.
Die Corona-Krise wirkte als Treiber und Verstärker einer berechtigten
Erwartungshaltung nach einfach nutzbaren digitalen Diensten. Als Treiber sorgte sie
dank des agilen Engagements vieler Mitarbeitenden für teils improvisierte Lösungen,
die nun zu verlässlich funktionierenden Kompetenzen ausgebaut werden müssen. Als
Verstärker machte sie den dringenden Handlungsbedarf zur weiteren Digitalisierung
und Modernisierung deutlich.
Erste Erkenntnisse aus der Zeit der Krise sind:
x Die städtische IT-Abteilung ist als eine Querschnittsdienstleisterin für die
gesamte Stadtverwaltung systemrelevant.
x Die Nachfrage nach digitalen Dienstleistungen steigt sprunghaft. Im Frühjahr
2020 wurde die IT von den Anforderungen und Bedarfen überrollt. Die Lücke
der fehlenden technikgestützten Prozesse und Plattformen, die bei Bedarf rasch
erweiterbar sind, ist sehr deutlich erkennbar und kann kurzfristig in vielen
Verwaltungsbereichen nicht geschlossen werden.
x Um im Krisenfall schnell reagieren zu können, ist ein funktionierendes
Notfallmanagement notwendig. „Single Points of Failure“ (Sollbruchstellen,
wegen derer ganze Systeme zusammenbrechen können) müssen für die
gesamte Stadtverwaltung ausgeschlossen werden.
x Das Anwendungswissen der Mitarbeitenden sowie die entsprechende
Infrastruktur machen ein ortsunabhängiges Arbeiten möglich. Generell
erleichtert ein souveräner Umgang mit der Technik die Flexibilität und denSeite 28 von 68
7
Umgang bei unerwarteten Situationen. Investitionen in Technik und
Qualifizierung sind unerlässlich.
x Services müssen auch in einer Krisensituation kurzfristig anpassbar sein und
mit digitalen Informations- und Kommunikationsangeboten neugestaltet
werden.
Für die Stadtverwaltung der Bundesstadt Bonn bedeutet Digitalisierung die
Entwicklung von individuellen und kollektiven Kompetenzen: Vernetztes, agiles
Arbeiten, das Aneignen einer nutzerorientierten Perspektive und einer Arbeitsweise,
die sich adaptiv weiterentwickelt und auch das Lernen aus Fehlern als integralen
Bestandteil hat. Interdisziplinäre Teams sollen möglichst losgelöst von formalen
Hierarchien in die Lage versetzt werden, Herausforderungen bürger- bzw.
zielgruppenorientiert zu bewerten und entsprechende Lösungen zu erarbeiten.
Hier gilt es, so manche vermeintliche Gegensätze zu vereinen: Prozesshaftes,
hierarchiefreieres Arbeiten auf der einen, eine noch überwiegend funktional an
Zuständigkeiten orientierten Struktur auf der anderen Seite. Die Erprobung von neuen
Abläufen mit dem Risiko zu Scheitern auf der einen, die Notwendigkeit, formale
gesetzlich festgelegte Bestimmungen einzuhalten, auf der anderen Seite.
Dienstleistungen, Pflichtaufgaben und freiwillige Angebote der Digitalen Verwaltung
der Bundesstadt Bonn müssen unter Berücksichtigung von Sicherheitsaspekten,
Privatsphäre und Akzeptanz-Fragen mit den zukünftigen, neuen digitalen Ansätzen
gekoppelt werden. Nur wenn dieses Zusammenspiel gelingt, wird sich die Qualität und
Effizienz der kommunalen Angebote nachhaltig steigern.
Den Mitarbeitenden muss die Sorge um Veränderungsprozesse wie beispielsweise
Kompetenzverluste bzw. Überforderungen im Umgang mit digitalen Werkzeugen
genommen werden. Das Ziel ist die Bereitstellung von Qualifizierungs- und
Beratungsangeboten für Mitarbeitende und eine auf den Arbeitsplatz passende digitale
Infrastruktur. Nur so kann die Stadtverwaltung der Erwartungshaltung von
Bürger*innen sowie Unternehmen an terminlich schnelle und volldigitale
Dienstleistungen gerecht werden.
Eine Neuausrichtung im Sinne dieser Strategie ist zwingend und hinsichtlich zusätzlich
benötigter Ressourcen dringend notwendig und in den im Anhang dargestellten
Maßnahmen wenig disponibel. Um digitale Dienstleistungen für die Verwaltung
sicherstellen zu können und damit künftig das Funktionieren der Verwaltung zu
gewährleisten, ist eine Weiterentwicklung der IT der Stadtverwaltung der Bundesstadt
Bonn erforderlich.
Das Ziel ist eine IT-Abteilung, die zeitnah und flexibel auf die fachlichen Bedürfnisse
reagieren kann und die nötigen Infrastrukturen, Plattformen und Standardwerkzeuge
plant und bedarfsorientiert zur Verfügung stellt.Seite 29 von 68
8
Um diesen Zustand zu erreichen, sind Maßnahmen in drei Handlungsfeldern geplant:
1. Menschen – Prozesse – Organisation:
Die Zusammenarbeit wird einfach, lösungs- und bürgerorientiert.
Initiiert werden dazu der Wandel in der Zusammenarbeit (Menschen), das
Neudenken der bisherigen Abläufe (Prozesse) und Änderungen an den
Zuständigkeiten und Aufteilungen innerhalb einzelner Ämter und
ämterübergreifend (Organisation).
2. Daten – Software – Service:
Digitale Möglichkeiten werden optimal und innovativ genutzt – intern
sowie an der Schnittstelle zu Bürger*innen und anderen Stakeholdern.
Die Ziele sind: Das Verfügbarmachen und Teilen von Informationen und Daten,
die Auswahl interoperabler Softwares und deren kontinuierliche Pflege und
Weiterentwicklung (Service).
3. Hardware – Netze – Architektur:
Sicherheit, Stabilität und Skalierbarkeit sind die Basis für die oben
genannten Entwicklungen.
Die bisherige städtische IT-Architektur wird resilient, skalierbar und stabil, um
besser gegen Angriffe und andere Risiken zu schützen.Seite 30 von 68
9
1. Menschen – Prozesse – Organisation
1.1 Einfach und lösungsorientiert zusammenarbeiten
Eine sinnvoll vernetzte und agil funktionierende Organisation bringt die verschiedenen
Bereiche der Stadtverwaltung in einen transparenten und lösungsorientierten
Austausch. Das Leitbild ist eine handlungs- und innovationsfähige IT, flexibel genug,
um auf notwendige Veränderungen zu reagieren und agil genug, um das
Tagesgeschäft mit neuer Effizienz zu bewältigen. Dafür sind in einem ersten Schritt
klare Verantwortlichkeiten und digital konzeptionierte Prozesse notwendig. Auf
dieser Basis können Strukturen und Abläufe geschaffen werden, die die
Zusammenarbeit zwischen den Bereichen der Verwaltung hin zu einem dezernats-
und amtsübergreifenden Denken fördern. Mitarbeitende werden bei der Nutzung
digitaler Technologien unterstützt und eine kooperativere Arbeitshaltung wird
gefördert.
1.2 Effiziente Organisation, neue Kapazitäten
Von der Strategie der Smart City Bonn zur Projektverantwortung in der Digitalen
Verwaltung:
Das Lenkungs- und Beschlussgremium für die Strategie der Smart City Bonn und der
Digitalen Verwaltung ist der Verwaltungsvorstand. Das Smart City Board (SCB)
überblickt das Projekt-Portfolio und kontrolliert die strategischen Umsetzungsphasen
der Digitalen Transformation.
Die Stabsstelle für Projektmanagement und Büro CDO arbeitet gemeinsam mit jeweils
einem Management „Digitale Stadt“ und einem Management „Digitale Verwaltung“.
Diese drei Akteure agieren als koordinierende Instanzen, sorgen für Vernetzung und
stellen sicher, dass die Entwicklung von Programmen im Einklang mit der
Gesamtstrategie steht. Monatlich beraten CDO, die Amtsleitung des Personal- und
Organisationsamtes und die Managements Digitale Stadt und Digitale Verwaltung über
den Stand und Entwicklung des Smart City-Programmes und der Projekte.
In den Fachdezernaten werden künftig Digitalpromotoren angesiedelt, die im
Austausch mit dem CDO-Büro stehen und als Botschafter*innen für die Digitale
Transformation wirken. Sie inspirieren, beraten, steuern und koordinieren auf
Dezernatsebene und sind mit den Digitallotsen in den Dezernaten untereinander
vernetzt.
Die Fachbereiche übernehmen die Federführung und verantworten die Digitalisierung
im eigenen Bereich durch Digitallotsen. Diese sind Botschafter*innen für die Nutzung
digitaler Tools und sorgen mithilfe kollaborativer Werkzeuge dafür, dass diese in den
Fachbereichen eine gewinnbringende Wirkung entfalten und sachgerecht eingesetzt
werden. Neben der Qualifizierung wissen sie um die Bedürfnisse des eigenen
Fachbereichs und erkennen, wenn Anpassungen anstehen. Sie melden diese imSeite 31 von 68
10
Rahmen der bestehenden Prozesse.
Ansprechperson für die Fachbereiche und Digitallotsen ist die zentrale IT-Abteilung
als Querschnittsdienstleister für die gesamte Stadtverwaltung. Sie nimmt deren IT-
Bedarfe auf, berät, beschafft und versorgt die Fachbereiche mit IT-Lösungen.
Abbildung 02: Organigramm mit Zuständigkeiten & WechselspielSeite 32 von 68
11
Der zugehörige organisatorische Umbau orientiert sich an ITIL (Information
Technology Infrastructure Library, einem weltweit verwendeten Regelwerk, das
Prozesse, Funktionen und Rollen für IT-Infrastrukturen festlegt.
Abbildung 03: Funktionsgrafik ITIL
1.3 Ein neues Rollenverständnis zwischen Fachbereichen und
Zentraler IT
Die Fachbereiche arbeiten künftig ausschließlich nach dem Projektmanagement-
Standard der Bundesstadt Bonn interdisziplinär sowie ressortübergreifend. Sie werden
hierbei von der Stabsstelle Projektmanagement und Büro CDO in der Methodik
unterstützt. Bestehende Prozesse werden auf Sinnhaftigkeit und Funktionalität
überprüft und im Sinne einer schlanken und effizienten Arbeitsorganisation
weiterentwickelt. Das Prozessmanagement wird auf Basis von BPMN 2.0* ausgebaut,
in ersten Fachbereichen eingesetzt und weiter ausgerollt.
Infokasten: Die Business Process Model and Notation (BPMN, deutsch:
Geschäftsprozessmodell und -notation) ist eine grafische Spezifikationssprache in der
Wirtschaftsinformatik und im Prozessmanagement. Sie stellt Werkzeuge zur
Verfügung, mit denen Fach-, Methoden- und Informatik-Fachkräfte Geschäftsprozesse
und Arbeitsabläufe aufsetzen und dokumentieren können.Seite 33 von 68
12
Abbildung 04: Rollenmodell und wechselseitige Kooperation Zentrale IT:
FachbereicheSeite 34 von 68
13
Die integrierte und vernetzte Zusammenarbeit zwischen der zentralen IT und den
Fachbereichen erfolgt in gegenseitig verbindlicher und transparenter Planung und
Rechenschaft zueinander. Gemeinsames Lernen, gelebtes Projektmanagement,
Anpassen von Arbeitsprozessen, Umsetzung mit Hilfe des Stage-Gate-Prozesses,
gemeinsame Zusammenarbeit und für alle Akteure zugängliche Daten und
Informationen ist ein verwaltungsweiter Lernprozess.
Abbildung 05: Transformation der IT
1.4 Weitere organisatorische Maßnahmen der IT der Bundesstadt
Bonn
Der neue zentrale Helpdesk übernimmt den „First-Level-Support“. Diese Art der
Spezialisierung stärkt Effizienz und Sicherheit und ermöglicht einen deutlichen
Service- und Qualitätsgewinn als interner IT-Service für die Mitarbeitenden. Das
wiederum entlastet die Fachkräfte in der zentralen IT und die
Fachbereichsadministration, wodurch Arbeitsunterbrechungen vermieden werden und
Kapazitäten für andere Aufgaben frei werden.
Eine eindeutige Zuordnung von Verantwortlichkeiten, klare Vertretungsregelungen
und Wartungsverträge mit Herstellern oder Dienstleistern gewährleisten den stabilen
Betrieb.
Neben Fortbildungs- und Weiterbildungsangeboten sollen Mitarbeitende für den
digitalen Wandel weiter qualifiziert werden. Zur langfristigen Personalgewinnung
werden Ausbildungsplätze in IT-Berufen geschaffen, um dem Fachkräftemangel, zu
begegnen.Seite 35 von 68
14
1.5 Ein attraktiver Arbeitsplatz
Mit steigender Geschwindigkeit verändert sich die Arbeitswelt, wobei die Frage, wie
der Arbeitsplatz der Zukunft Wohlbefinden, Eigenverantwortung und
Innovationsfähigkeit der Mitarbeitenden fördern kann, höchstrelevant bleibt.
Die Stadtverwaltung steht auf dem Arbeitsmarkt durch den Fachkräftemangel
insbesondere im IT-Bereich und bei der Gewinnung von Nachwuchskräften in einem
harten Wettbewerb mit anderen Behörden und Unternehmen am Standort Bonn. Dem
entgegen steht die Tatsache, dass die Fachbereiche einerseits eine steigende
Antragsanzahl bearbeiten bzw. die zunehmenden gesetzlichen Vorgaben und
Leistungen erfüllen müssen und gleichzeitig in den nächsten Jahren Demografie
bedingt zahlreiche Mitarbeitende aus dem Dienst ausscheiden werden. Vor diesem
Hintergrund ist es eine Grundvoraussetzung für eine funktionierende Digitale
Strategie, dass die Verwaltung eine umfassend attraktive Arbeitgeberin ist – sonst
fehlen zukünftig die notwendigen Kapazitäten.
Die technischen Möglichkeiten sollen für mehr Flexibilität genutzt werden: Mobiles
Arbeiten, Arbeiten im Außendienst und Telearbeit werden bereits intensiv genutzt und
immer relevanter. Dies setzt eine entsprechende Ausstattung der Mitarbeitenden und
sichere, auf individuelle Bedürfnisse angepasste digitale IT-Infrastruktur voraus. Der
Anspruch besteht darin, eine sichere Anstellung und ein abwechslungsreiches
Arbeitsumfeld zu bieten, das ein gesundes Gleichgewicht zwischen Berufs- und
Privatleben wahrt.
Digitale Modernisierung und Gesundheitsmanagement müssen sich gegenseitig
unterstützen. Einerseits geht es dabei um die Gesunderhaltung von Körper und
Psyche im Zeitalter des Digitalen Arbeitens. Arbeitsplätze müssen nach
ergonomischen Prinzipien ausgestattet werden. Das Gesundheitsmanagement wird
fortgeschrieben und durch Angebote für die Mitarbeitenden erweitert. Eine nachhaltige
Produktivität ist nur in einer stressfreien Beziehung zur eigenen Arbeit möglich. Die
Digitalisierung unterstützt die Arbeit des Betrieblichen Gesundheitsmanagements.
Über bereits vollständig digitalisierte Arbeitsprozesse verfügen das Betriebliche
Eingliederungsmanagement (BEM), die Mitarbeitersicherheit sowie die Psychische
Gefährdungsbeurteilung. Die Angebote der Betrieblichen Gesundheitsförderung
(BGF) und Mitarbeitersicherheit werden größtenteils bereits digital disponiert und
koordiniert. Tablets und Smartphones erleichtern die direkte Bearbeitung der
Prozesse. Über solche und ähnliche digitale Maßnahmen kann der
Durchdringungsgrad weiterer Einrichtungen erhöht werden, zum Beispiel in der
arbeitsmedizinischen Vorsorge. Dabei profitiert die Stadtverwaltung von der guten
Zusammenarbeit mit der Personalvertretung und der internen Stabsstelle
Gesundheitsmanagement.Seite 36 von 68
15
1.6 Agiles Arbeiten
Die oben beschriebene Neuorganisation des IT-Bereichs und der Modernisierung des
Arbeitsraumes gestalten einen großen Bestandteil des Veränderungsprozesses. dem
projekthaften und agilen Arbeiten. Agile Teams lernen voneinander und geben sich
regelmäßig Feedback, um ihre Arbeitsweise stetig zu verbessern. Dieser Prozess ist
dort besonders wichtig, wo es um die Beschaffung und Einführung neuer
Anwendungen geht.
Dort wo es sinnvoll ist, fokussiert sich die städtische Verwaltung bereits heute auf neue
Formen der Zusammenarbeit. Im Arbeitsalltag erreichte Zwischenergebnisse werden
in regelmäßigen Abständen begutachtet und auch mit Nutzenden verprobt. Einmal
gesetzte Anforderungen werden ergänzt und gegebenenfalls neu priorisiert.
Projektmanagement-Methoden auf dem Stand der Zeit und agile Teams unterstützen
und verankern diesen Ansatz.
Projekte durchlaufen einen sogenannten Stage-Gate-Prozess: Projekte werden durch
ein Entscheidungsgremium priorisiert, gestartet, für die verschiedenen Phasen
freigegeben und beendet. Durch die Stabsstelle Projektmanagement und Büro CDO
wird über die IT-Projekte und deren Status entsprechend berichtet.
Abbildung 06: Beispielhafter Stage-Gate-Prozess ‚IT Projektliste‘Seite 37 von 68
16
Die Umstellung der internen Abläufe auf digitale Prozesse im Rahmen eines
strukturierten Projektmanagements ermöglicht interne Mehrwerte für die Fachbereiche
selbst, mehr Dienstleistungspotentiale sowie betriebliche Sicherheit.
Sie schafft aber gleichermaßen Herausforderungen und einen Wandel in der Führung
und erfordert Veränderungsbereitschaft bei den Mitarbeitenden. Coachings und
Schulungen sind Bausteine eines professionellen Changemanagements und
gewährleisten den nachhaltigen Erfolg der Maßnahmen. Dazu werden entsprechende
Fortbildungsangebote (zu New Work, Design Thinking, Coaching etc.) entwickelt, die
den Mitarbeitenden und allen Führungskräften als praktische Trainings und
berufsbegleitende Angebote angeboten werden. Auch die Arbeit des Smart City
Boards, verwaltungsinterne Digitalkonferenzen und das oben beschriebene
projekthafte Arbeiten selbst, werden zu einem Kulturwandel in der Verwaltung
beitragen.
Mit zielgerichteten internen Dialogmaßnahmen wird ein gemeinsames Verständnis für
die zentralen Herausforderungen gefördert. Es zeigt auf, welche digitalen Werkzeuge
schon bereitstehen und wie sich die Umsetzung in den Fachbereichen gestaltet.Seite 38 von 68
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2. Daten – Software – Service
2.1 Serviceorientierte & nutzerfreundliche Anwendungen entwickeln
und betreiben
Bürger*innen und Wirtschaft erwarten von ihrer Kommune flexible und auf ihre
Bedürfnisse zugeschnittene und zeitgemäße digitale Dienstleistungsangebote. Daran
muss sich die Leistungsfähigkeit, die Gestaltung und Handhabbarkeit digitaler
Anwendungen orientieren. Dabei gilt das Spiegelgesetz “Wie innen, so außen.” Auch
die intern verwendete Software dient dem Zweck, ein reibungsarmes und
ergebnisorientiertes Arbeiten zu ermöglichen. Ein moderner IT-Bereich nutzt zweck-
und zeitgemäße Werkzeuge und orientiert ihre Standards an diesen.
Die Anforderungen an die Anwendungen der Digitalen Verwaltung – intern und extern
– sind komplex: Sie sollen einfach zu bedienen, bei Bedarf aber leicht erweiterbar sein.
Sie müssen teils komplexe rechtliche Vorgaben erfüllen, etwa in Bezug auf den
Datenschutz, dabei aber zukunftssicher, wartungsarm und leicht administrierbar
bleiben. Durch den sofortigen elektronischen Bezahlvorgang wird von Nutzenden eine
transparente Statusanzeige verlangt. Eben diese Offenheit, Transparenz und
Nachvollziehbarkeit des Verwaltungshandelns schafft Vertrauen in die Verwaltung.
Erwartet werden moderne und nutzerfreundliche digitale Angebote zum Beispiel bei
der Ordnungsverwaltung bis hin zu Angeboten der digitalen Bildung und Kultur. Dies
kann nur durch Investitionen in Kompetenzen der Mitarbeitenden, Arbeitsprozesse,
betriebliche IT-Infrastruktur und -Anwendungen sowie einen kontinuierlichen
Feedback- und Verbesserungsprozess erreicht werden.
Damit die Anwendungsstrategie ihren Teil dazu beitragen kann, ist sie einerseits
umfassend und grundlegend, lässt sich aber auch dynamisch anpassen und ist offen
für zyklische Überarbeitung. Sie betrifft folgende Ebenen:
Abbildung 07: Ebenen der Anwendungs-StrategieSeite 39 von 68
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2.2 Digitale Ethik – Leitplanken und Gestaltungsrahmen
Die Digitale Ethik beschäftigt sich mit moralischen Fragen im Prozess des digitalen
Wandels. Sie fragt nach den Grenzen und Positionen, die im Umgang mit Daten bzw.
Künstlicher Intelligenz und weiterer Automatisierung notwendig sind. Bei der
Gesamtbetrachtung der Digitalisierungsaktivitäten der Verwaltung, aber auch für
digitale Projekte im öffentlichen Raum, ist künftig ein ethischer Gestaltungsrahmen mit
klaren Handlungsmaximen für die Verwaltungsarbeit für Bonn oder in interkommunaler
Kooperation zu entwickeln.
Der ethische Gestaltungsrahmen erweitert die bestehende Gemeinwohlverpflichtung
der Verwaltung zu einem stadtweiten und die Akteure der Stadtgesellschaft
umfassenden gestalterischen Handeln. Er stellt die kommunale digitale
Handlungsfähigkeit sicher und sorgt für eine datenschutzkonforme Organisation und
Absicherung von personenbezogenen und besonders schützenswerten Daten.
Um den Zugang nachhaltig sicherzustellen, werden die Bestrebungen zur
kommunalen Datensouveränität weiter ausgestaltet. Hiermit ist die rechtliche
Absicherung der Datenurheber- und Nutzungsrechte zugunsten der Kommune
gemeint, die schon zu Beginn von Vergabeverfahren bei Neubeschaffungen
berücksichtigt und als verbindliche Leistungsposition vertraglich festgeschrieben
werden. Hierzu ist die Bundesstadt Bonn bereits in einem Kooperationsprojekt zu
einem Positionspapier und einer Studie u.a. des Deutschen Städtetages eingebunden
und wird die Umsetzung verwaltungsweit weiter aktiv betreiben und verstetigen.
Generell verpflichtet sich die Stadtverwaltung der Bundesstadt Bonn weiterhin, im
Rahmen ihres Verantwortungsbereiches einen diskriminierungsfreien Zugang zu IT-
Diensten für Verwaltung, Bürger*innen und Wirtschaft zu schaffen, wie
beispielsweise durch Verwenden offener Informations-, Kooperations- und
Dialogplattformen.
2.3 Nützliche und nutzbare Daten
Daten sind – egal ob analog oder digital – seit jeher das Arbeitsmaterial der
Verwaltung. Die in der Stadtverwaltung und in den Fachämtern vorhandenen
Daten werden organisiert und zentralisiert und für alle berechtigten Nutzenden
verfügbar gemacht. Dabei werden Entwicklungen auf Landes- und Bundesebene zur
Standardisierung von behördlichen IT-Schnittstellen berücksichtigt.
Datenschutz
Immer zentraler ist in diesem Zusammenhang ein konsequent gedachter Datenschutz.
Die konsequente Beachtung der Europäischen Datenschutzgrundverordnung
(DSGVO) bei Aufbau und Betrieb aller Systeme ist daher essenziell. Dazu gehört
beispielsweise auch die Einführung einer Dokumentenklassifizierung.Seite 40 von 68
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Zur Entwicklung des Managementsystems für Informationssicherheit (ISMS) gehört
auch der Ausbau der IT-Dokumentation der Datenschutz-Folgenabschätzung und
der internen Regelwerke.
Datenstruktur-Standard
Die Verwaltung wirkt bei IT-Standardisierungsprojekten mit:
x Open Data-Musterdatenkatalog des Landes NRW
x IT-Schnittstelle für Wahlergebnisdaten am Wahltag
x X-Standardaustauschformate im Behördensektor
Open Data und Digitales Ehrenamt
Daten liefern Mehrwerte für die Verwaltung selbst und externe Dritte. Gut aufbereitet,
mit Bedacht genutzt und intelligent verknüpft helfen sie bei Planung, Umsetzung und
Optimierung kommunaler Aufgaben. Daten bieten Prozess-Transparenz,
untermauern Erkenntnisse und liefern faktenbasierte Entscheidungsgrundlagen. Für
die verschiedenen Zielgruppen in und außerhalb der Verwaltung ergeben sich aus
einer guten Datengrundlage weitere Potenziale, wie zum Beispiel Nachnutzungen,
Visualisierungen, neue Dienstleistungen.
Kommunale Daten als strategisches Querschnittsthema heben den Wert der Daten
und werden im Sinne des Open Governments der Stadtgesellschaft, Wirtschaft und
Wissenschaft weiter zugänglich gemacht. Seit Mai 2014 betreibt die Bundesstadt
Bonn ein Open-Data-Portal, auf dem sie datenschutzkonforme elektronische
Datenbestände ihrer Verwaltung zur freien Nutzung öffentlich zugänglich macht.
Immer mehr kommunale Daten, zum Beispiel aus dem Ratsinformationssystem,
Finanz-, Geo- oder Verkehrsdaten, sind auf Basisbeschluss des Bonner Stadtrates
für die Stadtgesellschaft, Wirtschaft und Wissenschaft bereits verfügbar.
Die Stadtverwaltung ist weiterhin Kooperationspartnerin für Communityprojekte u. a.
zum Thema Digitales Ehrenamt. Sie unterstützt weiterhin lokale
stadtgesellschaftliche Akteure und Initiativen wie beispielsweise:
x Freifunk Bonn
x The Things Network Bonn
x Open Knowledge Foundation mit dem Lab Bonn/Rhein-Sieg
Für weitere Kooperationen steht die Stadtverwaltung zur Verfügung.
Digitale Souveränität nachhaltig stärken
Wir stärken unsere digitale Souveränität und bauen den Einsatz von Open Source
weiter aus. Nach der Prämisse ‘Mit öffentlichen Geldern für die öffentliche Verwaltung
entwickelt’ (Public Money, Public Code) wird Software so entwickelt und beschafft,
dass sie offen und für die freie Nachnutzung und Nachvollziehbarkeit verfügbar ist.
Hierzu unterstützt die Stadtverwaltung den Dachverband kommunaler IT-DienstleisterSeite 41 von 68
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(KDN) zur Ausgestaltung und Teilnahme an der Open Source Business Alliance
(OSBA).
Die Stadtverwaltung setzt bereits zahlreiche Open Source Plattformen und
Komponenten wie das DKAN-Datenportal, den ‘Mängelmelder’ (Anliegen.Bonn.de mit
Open311), die Partizipationsplattform ‘Bonn macht mit’ sowie zahlreiche
Geoanwendungen und interne IT-Betriebsanwendungen ein.
Als weitere Projekte folgt der Ausbau mit Open Source-Komponenten wie:
x Open Cast für den Ratsgremienstream,
x Online-Serviceportal
x die Jitsi Videokonferenz,
x BigBlueButton als Webinarplattform für interne Fortbildungen und Workshops
x Urban Data Platform
Die Bundesstadt Bonn handelt zudem zur Stärkung der kommunalen
Datensouveränität. Damit die Stadtverwaltung auch künftig mit den generierten
Daten selbstbestimmt und frei handeln kann, werden Daten-Governance-Leitlinien
verbindlich festgelegt und die Fachbereiche zu vertraglichen Regelungen
entsprechend sensibilisiert.
Die Datenrechte werden so nachhaltig kommunal gesichert und bleiben intern für die
Fachbereiche aber in Folge auch als Open Data dauerhaft verfügbar und effizient
nutzbar. Die Bundesstadt Bonn handelt mit diesem Fokus als eine der ersten
Kommunen in Deutschland und setzt sich in verschiedenen Gremien und
Veröffentlichung dazu für eine weitere Entwicklung auf kommunaler Ebene ein.
Kernelemente einer neuen digitalen Dateninfrastruktur
Urban Data Platform
Kommunale Daten entstehen überwiegend in den täglichen Arbeitsprozessen der
Verwaltung. Viele dieser Prozesse und Workflows sind fachbereichsübergreifend und
benötigen verwaltungsweit abgestimmte Dateninhalte, Datenstrukturen, Richtlinien
(Policies) und Schnittstellen.
Kommunale Daten sollen weiter strukturiert und in einer “Urban Data Platform”
zusammengeführt werden – in einem umfassenden, konsistenten urbanen
Datenmodell. Grundlage und Muster dafür ist die ‘European Innovation Platform Smart
City Community’ (EIP SCC).Seite 42 von 68
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Abbildung 08: Aufbau und Schnittstellen der Urban Data Platform
Die Urban Data Platform versteht sich als ergänzendes und integrierendes „System of
Systems“ der Bundesstadt Bonn. Sie erschließt bestehende und neue urbane Daten
und macht sie in Anwendungen nutzbar. Sie verbindet bislang nicht zugängliche
Datensilos und ermöglicht bereichsübergreifende Datennutzungen und komplexe
Analysen.
Zielgruppenspezifische Anwendungen werden in allen Verwaltungsbereichen dadurch
einfacher, wirtschaftlicher und schneller möglich. Die Urban Data Platform hilft bei der
Simulation komplexer Planungsvorhaben und schafft größeres Verständnis für
multidimensionale Zusammenhänge. Sie ermöglicht damit neue Formen der
Beteiligung und unterstützt datengetriebene politische Entscheidungen. Dadurch
schafft sie erheblichen internen Nutzen für die Aufgabenerledigung der Verwaltung
sowie auch Mehrwerte für die Informationsgesellschaft und Wirtschaft der Bundesstadt
Bonn.Seite 43 von 68
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Beispiel: Digitale Zwillinge
In vielen Fachbereichen werden bereits komplette Handlungsfelder mit der Gesamtheit
der jeweiligen Prozesse digital abgebildet. Planung, Vollzug, Controlling,
Informationen von Bürger*innen und Beteiligten basieren auf abgestimmten
Datenstrukturen und ausprogrammierten Prozessabläufen. Hinzu kommen digitale
Modelle der zu behandelnden physischen Objekte in ihren wechselnden Zuständen.
In diesen Fällen wird immer mehr der Begriff des ’Digitalen Zwillings’ verwendet. Auch
im kommunalen Umfeld gibt es solche Anwendungen.
Zwei beispielhafte Ansätze: die Prozesse der städtischen Grünpflege sind im ‘Grün-
Informations-System' abgebildet, das ‚Sport-Informations-System‘ überblickt die
Unterhaltung der Sportanlagen. Die Datensammlungen der städtischen
Geodateninfrastruktur stellen eine Plattform zur Lokalisierung der physischen Objekte
zur Verfügung. Bis Ende 2021 soll beispielsweise ein ‚Digitaler Zwilling
Verkehrsraum‘ mit einer digitalen Abbildung des städtischen Verkehrsraumes
entstehen.
Weitere Anwendungen von Digitalen Zwillingen nutzen Methoden der erweiterten
Realität (Augmented Reality) zur Veranschaulichung von Planungsvorhaben im
öffentlichen Raum.
Abbildung 09: Digitaler Zwilling Stadtverwaltung Bonn, Amt 62Seite 44 von 68
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Beispiel: Building Information Modelling (BIM)
In allen Baubereichen setzt sich immer mehr der Gedanke der standardisierten
Bauwerks-Datenmodellierung zur vernetzten Planung, Ausführung und
Bewirtschaftung von Gebäuden und anderen Bauwerken durch. Bauwerke sind dabei
als 3-D-Modell sichtbar. Diese Ansätze werden bei Bau und Bewirtschaftung der
städtischen Gebäude, Sportstätten und technischen Anlagen, beim Tiefbau sowie bei
Bau und Unterhaltung der Bahnanlagen zum Einsatz kommen. Die entsprechenden
Verfahren erfordern zwar erhebliche Anpassungen der IT und der Prozesse,
ermöglichen aber langfristig enorme Wirtschaftlichkeitsgewinne.
Abbildung 09: Beispielbild Building Information Modelling (BMI)
2.4 Zukunftsfähige SoftwareLösungen
Es müssen nutzungsorientierte neue digitale Angebote geschaffen werden, um den
Bonner Bürger*innen mehr Leistungen volldigital anbieten zu können. Dazu braucht
es neben der Bereitstellung von Daten auch eine Modernisierung und
Vereinheitlichung der von den städtischen Mitarbeitenden genutzten Anwendungen.
Software ist ständig einem Prozess der Aktualisierung und Transformation
unterworfen. Um jetzt langfristig rentabel zu investieren, müssen die zu bewältigenden
Herausforderungen erkannt und die Risiken und Chancen einzelner Konzepte
sorgfältig bewertet werden.
Dabei werden der Dialog und die Kooperation angestrebt – mit weiteren Akteuren im
Konzernverbund Stadt, mit Nutzenden in und außerhalb der Stadtverwaltung, genauso
wie mit anderen Kommunen und gewerblichen Dienstleistern. Bei der Beschaffung
neuer Anwendungen und der Anpassung und Pflege der verwendeten AnwendungenSeite 45 von 68
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erfolgt die Orientierung an den Bedürfnissen und dem Mehrwert für die
Anwender*innen und Nutzenden. Es wird sachgerecht kombiniert, sodass die Nutzung
bereits vorhandener Lösungen neben der externen Beschaffung sowie der Programm-
Eigenentwicklung im Hause steht.
Notwendige digitale Werkzeuge und Kommunikationsmittel wie Kollaborationstools,
Videokonferenzen oder Messenger-Systeme müssen, wenn sie nicht DSGVO-
konform und wirtschaftlich von externen Anbietern aus der "Cloud" beschafft werden
können, in der eigenen Infrastruktur bereitgestellt werden. Dabei ist der Einsatz von
Open-Source-Verfahren zu bevorzugen.
Um die eigene Kontrolle und Souveränität für den laufenden Geschäftsbetrieb zu
sichern, gilt es zunächst auf Basis bereits vorhandener und geplanter IT-Standards im
öffentlichen Sektor und mithilfe offener und freier Schnittstellen, ein einheitliches
verwaltungsweites Vorgehensmodell inkl. Compliance zu entwickeln. Maßnahmen
bilden dabei beispielsweise:
 Open Source als Prämisse bei Vergaben zu Neubeschaffungen
 der Informationssicherheitsprozess auf Basis des IT-Grundschutzes des
Bundesamtes für Sicherheit in der Informationstechnik (BSI)
 Fortschreiben und resiliente Ressourcenanpassung von IT-Infrastruktur-
Standards mit betrieblichen Vorgaben
 Festlegen verwaltungsweiter Bedingungen zur rechtlichen und dauerhaften
Absicherung kommunaler Datensouveränität
 die weitere Umsetzung von IT-Behördenstandards wie XÖV-Schnittstellen
sowie eine inhaltliche Mitarbeit im Dachverband kommunaler IT-Dienstleister
in NRW (KDN)
 die terminliche Priorisierung der Umsetzung gesetzlicher Anforderungen, zum
Beispiel KRITIS und Onlinezugangsgesetz (OZG).
Die Stadtverwaltung stellt überdies die Qualität von IT-Services und deren Wartung
durch entsprechende Verträge (sogenannte Service-Level-Agreements) sicher und
achtet dabei auf eine krisenresiliente und skalierbare IT-Infrastruktur.
Durch Berücksichtigung dieser Standards sichert die Stadtverwaltung langfristig die
Qualität der kommunalen Services und die eigene Handlungsfähigkeit gegenüber
Dritten.
Mit der Ausbildungsoffensive und den Initiativen zur Personalgewinnung (siehe
Effiziente Organisation, neue Kapazitäten) werden durch Aus- und Fortbildung eigene
Entwicklungskompetenzen im Hause gefördert.Seite 46 von 68
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2.5 Verbesserte User Experience – für die Stadtgesellschaft und die
Verwaltung
Digitale Technik stellt die Schnittstelle zwischen städtischer Verwaltung und
Bürger*innen dar. Dies funktioniert nur dann optimal, wenn sie als vollwertige
Dienstleistung Aufwand spart und Wege verkürzt. Gelungene und bedarfsgerechte
kommunale digitale Angebote helfen, das Vertrauen in die Arbeit der Stadtverwaltung
zu stärken.
Bei Entwicklung und Einführung neuer digitaler Anwendungen wird deshalb zukünftig
eng mit Anwender*innen in der Verwaltung und Bürger*innen zusammengearbeitet
und dabei deren Bedürfnisse und Fähigkeiten mit einbezogen. Dabei ist eine nahtlose
Integration analoger und digitaler Prozesse ebenso wichtig wie das Prinzip der
Datensparsamkeit. Durch das gemeinsame Testen prototypischer Services durch die
Nutzenden und das Einbeziehen von Nutzungsdaten in die iterative Fortentwicklung
lassen sich Dienste stetig verbessern.
Diese prozess- und lösungsorientierte Art der Zusammenarbeit, auch Co-Creation
genannt, komplementiert das oben beschriebene agile Arbeiten.
Zur besseren Übersichtlichkeit der verschiedenen Aufgaben und Themen wurden
folgende Cluster gebildet:
x Bürgerservice
x KiTa- und Schul-IT
x Digitale Stadtplanung- und -entwicklung
x Digitale Akte
x Informations- und Datendienste
x Vernetztes digitales und mobiles Arbeiten
x Digitale Stadt und Digitale Kompetenzen, Beratung und Qualifizierung
x Serviceorientierte Anwendungsarchitektur
x Kommunikationsinfrastruktur
x IT-Basisdienste
x Drittmittelförderung
Nachfolgend werden entsprechend der gebildeten Cluster Projekte exemplarisch
vorgestellt.
Beispiel Onlinezugangsgesetz (OZG):
In den öffentlichen Verwaltungen werden über 5.000 Leistungen für Bürger*innen
erbracht. Von diesen 5.000 Einzelleistungen fallen ca. 2.500 Einzelleistungen in die
Zuständigkeit der Kommunalverwaltungen. Das reicht von einfachen Terminvergaben
über Melde- oder Führerscheinangelegenheiten bis hin zu komplexen öffentlichen
Antragsverfahren. Das Onlinezugangsgesetz des Bundes gibt vor, dass bis Ende 2022
Bürger*innen 575 Dienstleistungsbündel in Form von Online-Anträgen in Verbindung
mit einem digitalen Rückkanal online zur Verfügung gestellt werden müssen. Der
Umbau erfolgt kontinuierlich.Seite 47 von 68
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Mit Stand November 2020 sind ca. 300 interne und externe Formulare bereits
umgesetzt. Über 70 weitere Online-Formulare befinden sich in Vorbereitung und
Abstimmung mit den Fachbereichen.
Für OZG-Projekte besteht bereits ein umfassend definierter Ablauf. Dabei legt eine
Initialisierungsphase den Grundstein. Sie sorgt für Vergemeinschaftung des
entsprechenden Themas, klärt aber auch Verantwortlichkeiten, rechtliche Fragen,
identifiziert Chancen und mögliche Lösungen. Es folgen eine Planungsphase, die
Aufnahme des Ist-Zustandes und die Festsetzung des Soll-Konzeptes. Bei der
Durchführung der eigentlichen Digitalisierungsmaßnahme stehen neben dem
Livegang einer Lösung auch Tests, Nachbesserungen, Schulungen und notwendige
Marketingmaßnahmen im Fokus.
Die Umsetzung des Onlinezugangsgesetzes wird nicht singulär vorangetrieben. Sie
steht im Kontext zu vielen anderen Fokusprojekten, wie z.B. das
Baugenehmigungsverfahren, das Vergabemanagement-System, der Ausbau von
Online-Angeboten im Dienstleistungszentrum, eRechnung, eAkte, die
Weiterentwicklung des Projekt- und des Prozessmanagements.
Beispiel Serviceportal Bonn (https://service.bonn.de/)
Mit dem noch im Aufbau befindlichen Serviceportal hat die Bundesstadt Bonn als eine
der ersten Kommunalverwaltungen in Deutschland eine Plattform geschaffen, um
Online-Services künftig komfortabel volldigital anbieten zu können.
Der jeweilige Service kann online beantragt werden, zudem bietet das Portal einen
digitalen Postkorb. Dieser ermöglicht eine unmittelbare und sichere digitale
Kommunikation zwischen den Bürger*innen sowie den zuständigen
Verwaltungsmitarbeitenden. Auf diesem Weg können beispielsweise Hinweise über
noch fehlende Unterlagen gegeben werden. Geht eine neue Nachricht im Postkorb der
Nutzenden ein, werden diese darüber informiert. Über diese Postkorbfunktion ist
darüber hinaus jederzeit der aktuelle Bearbeitungsstatus des Anliegens einsehbar.
Über ein Feedback-Formular können Nutzende der Stadtverwaltung außerdem ihre
Wünsche, Anregungen und Hinweise zum Portal direkt zukommen lassen. Diese
Rückmeldungen werden bei der Weiterentwicklung des Portals berücksichtigt. Die
Umsetzung weiterer Dienstleistungen bedarf neuer digitaler Arbeitsprozesse, die mit
den Fachämtern abgestimmt werden. Die Entwicklung und die Umsetzung erfordern
Ressourcen, die nicht bedarfsgerecht bereitstehen.
Beispiel M 365
Ein provisorischer „Testbetrieb“ mit der M365-Cloud zur Deckung des dringendsten
Bedarfs für kollaborative digitale Zusammenarbeit, insbesondere bei Projekten, hat
begonnen.
Durch die Verwendung der Cloud wandeln sich die bekannten Office-Produkte von
arbeitsplatzbezogenen Produkten zur Büroorganisation, zu unternehmensweiten
Wissensspeichern, Datenplattformen, Informationsdrehscheiben und vor allem hin zu
einem Kollaborationstool. Sie ermöglichen die Zusammenarbeit und KommunikationSeite 48 von 68
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in interdisziplinären Teams, das gemeinsame und gleichzeitige Arbeiten an Texten,
Tabellen und Präsentationen, das Teilen von Informationen, gruppeninterne Chats
sowie Videokonferenzen. M365 hat sich in großen Unternehmen diesbezüglich zu
einem Standardprodukt entwickelt und ist Treibstoff der digitalen Transformation von
Organisationen.
Die aktuell eingesetzte cloudbasierte Softwarelösung generiert bereits einen hohen
Nutzen- und Effizienzvorteil in der etablierten städtischen IT-Umgebung. Auch unter
dem Gesichtspunkt „Modern Workplace“ und „Employer Branding“ verspricht M365 in
Verbindung mit mobilen Endgeräten, die Arbeitsplatzattraktivität der Stadtverwaltung
erheblich zu steigern. Ein mit neuester Technologie ausgestatteter moderner
Arbeitsplatz hilft beim Recruiting, gerade bei jüngeren Mitarbeitenden, stärkt die
Personalbindung und steigert die Produktivität. Die Nutzung der kompletten Suite
ermöglicht darüber hinaus eine weitere Enträumlichung der Arbeitswelten und
ermöglicht das Mobile Arbeiten und Home-Office an Stellen, an denen dies bisher nicht
möglich war. Eine Notwendigkeit, die die Corona-Pandemie dringlicher denn je
aufgezeigt hat.
Beispiel Mitarbeiter-App vs. Portallösung
Die Corona-Pandemie hat auch gezeigt, dass die Kommunikation mit den
Mitarbeitenden angepasst werden muss. Es müssen Wege gefunden werden, die eine
schnelle und unkomplizierte Information der Mitarbeitenden sicherstellt. Alle
Mitarbeitenden müssen die Möglichkeit haben, sich kurzfristig über das aktuelle
Geschehen bei der Stadtverwaltung zu informieren. Um dies zu erreichen, prüft die
Stadtverwaltung aktuell zwei Möglichkeiten.
Die erste Möglichkeit könnte eine Mitarbeiter-App sein, die die Mitarbeitenden freiwillig
auf ihr privates Smartphone herunterladen und hierüber u. a. über Push-Nachrichten
benachrichtigt werden können und ihnen weitere Informationen zur Verfügung gestellt
werden können.
Die zweite Möglichkeit könnte ein Mitarbeiterportal sein, das auch aus dem nicht
städtischen Netz über einen Webbrowser erreichbar ist und in dem alle Informationen
den Mitarbeitenden zur Verfügung gestellt werden.
Beide Varianten könnten in Verbindung mit der Einführung der neuen
Personalmanagementsoftware sowie mit Elementen aus dem Mitarbeiter-Self-Service
ergänzt werden. Die aktuell laufende Umfrage unter den Mitarbeitenden zum Thema
“Kommunikation in Corona-Zeiten" gibt hier sicherlich weitere wertvolle Informationen
für das weitere Vorgehen.
Beispiel Einführung der E-Akte in verschiedensten Bereichen
Die zuvor bereits beschriebenen Themen wie Projektmanagement und
Prozessmanagement wirken selbstverständlich auch im Innenverhältnis der
Stadtverwaltung. Hierdurch ist deutlich aufgezeigt, dass die Digitalisierung nur
funktionieren kann, wenn die analoge und dadurch sehr papierlastigen Vorgänge
angegangen und in eine digitale Struktur überführt werden. Bestenfalls findet die
Digitalisierung zu Beginn des Prozesses statt, so dass die Anliegen unmittelbar digital
weiterverarbeitet werden können. Musste man vor einigen Jahren die E-Akte noch
aktiv bewerben, so hat sich dies zwischenzeitlich grundlegend geändert. Kolleg*innenSeite 49 von 68
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kommen auf die IT-Abteilung zu und wünschen bzw. fordern die Einführung der E-Akte
in ihren Fachbereichen ein. Die E-Akte ist zudem ein weiterer Baustein im Rahmen
der Arbeitsplatzattraktivität, da sie die Voraussetzung für Mobiles Arbeiten schafft.
Ein weiterer Punkt, der die zügige Umsetzung von E-Akten-Projekten notwendig
macht, ist das Thema E-Justice. Unter dem Begriff E-Justice versteht man den
elektronischen Rechtsverkehr mit der Justiz. Seit dem 01.01.2018 besteht bei allen
Justizbehörden die Möglichkeit, Klagen, vorbereitende Schriftsätze, Anträge und
sonstige Dokumente in elektronischer Form einzureichen. Für Behörden gibt es die
folgenden Möglichkeiten:
1. beBPo = Besonderes elektronisches Behördenpostfach
2. DE-Mail = Zertifizierter DE-Mail Zugang
Für die rechtssichere Teilnahme am elektronischen Rechtsverkehr mit der Justiz wird
auf Seiten der Kommunen die Einrichtung eines besonderen elektronischen
Behördenpostfaches (beBPo) erforderlich. Es handelt sich um ein einheitliches
Verfahren zur rechtssicheren elektronischen Kommunikation. Im Rahmen der
Einführung können sich des Weiteren Rechtsanwält*innen ein besonderes
elektronisches Anwaltspostfach (beA) und Notar*innen ein besonderes elektronisches
Notarpostfach (beN) einrichten. Neben der verpflichtenden Kommunikation mit der
Justiz ergibt sich zudem die Möglichkeit der rechtssicheren elektronischen
Kommunikation mit anderen Kommunalverwaltungen, Anwält*innen und Notar*innen.
Die Stadtverwaltung rechnet damit, dass gerade letztere relativ schnell die Vorteile der
elektronischen Kommunikation in Anspruch nehmen werden. Der Start des
besonderen Behördenpostfaches bei der Stadtverwaltung der Bundesstadt Bonn ist
für das 1. Quartal 2021 geplant. Verbunden mit der Einführung ist in Folge ein Rollen-
und Berechtigungskonzept und eine Betreuung für die Gesamtverwaltung erforderlich.
Beispiel BONNEUM
In enger Zusammenarbeit mit der Bezirksregierung Köln und weiteren nationalen und
internationalen Partnern hat das Schulamt der Bundesstadt Bonn das innovative
Zentrum ‘BONNEUM digital’ als Leuchtturmprojekt für digitales Lernen sowie Aus-,
Fort- und Weiterbildung von Pädagog*innen entwickelt. An zwei Standorten in Bonn
hat die Stadtverwaltung ‘Digitale Forschungswerkstätten’ eingerichtet – im
Medienzentrum an der Riesstraße sowie im Mathematik-Zentrum an der Limpericher
Straße in Beuel. Das Städtische Gebäudemanagement hat an der Riesstraße zwei
Schulungsräume, einen PC-Raum und einen Büroraum eingerichtet. Es wurde eine
komplett neue Daten-Infrastruktur nach neuesten Standards installiert mit maximaler
Variabilität hinsichtlich verschiedener Nutzungsmöglichkeiten der Räume. An der
Limpericher Straße wurde als Außenstelle ein Raum als flexibler PC- und
Schulungsraum, ebenfalls mit neuer Daten-Infrastruktur, hergerichtet. Es wird ein
Standort mit der Fokussierung auf die Bedürfnisse von Kindern im Kindergarten- und
Grundschulalter sowie ein Standort für ältere Schüler*innen der weiterführenden
Schulen angeboten.
Ausgehend von diesen zwei Zentren haben sich an acht dezentralen Standorten lokale
Bildungsnetzwerke, so genannte „Satelliten“ im Stadtgebiet Bonn, jeweils bestehend
aus einer Kita, einer Grund- und einer weiterführenden Schule
zusammengeschlossen, um forschendes Lernen und digitale Bildung vor OrtSeite 50 von 68
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weiterzuentwickeln. Weitere Projekt- und Kooperationspartner sind unter anderem die
Alice Salomon Hochschule in Berlin, der Pädagogischen Hochschule St. Gallen,
die Universität Bonn, das Zentrum für schulpraktische Lehrerausbildung, das
Kompetenzteam und die Telekom Stiftung.
Beispiel Technische Infrastruktur an allen Bonner Schulen
Mit Hochdruck arbeitet die Bundesstadt Bonn derzeit an der nachhaltigen technischen
Infrastruktur an Schulen, das bedeutet konkret den Ausbau mit Glasfaser- und
Breitbandnetz, strukturierte Verkabelung, WLAN und die Bereitstellung digitaler
Endgeräte. Dafür stehen insgesamt rund 40 Mio. EUR zur Verfügung. Bereits jetzt ist
viel erreicht – bis Ende 2020 sind alle weiterführenden Schulen und auch einige
Grundschulen ans Glasfasernetz angeschlossen (insgesamt 43 Schulen), fünf
Standorte sind strukturiert verkabelt, an sieben weiteren wird aktuell gearbeitet. An 36
Standorten laufen die technischen Vorbereitungen für das flächendeckende WLAN
undseit Mitte 2020 läuft die Montage der stationären WLAN-Accesspoints. Bis diese
fertiggestellt sind, können vorübergehend an 56 Grund- und Förderschulschulen
mobile Accesspoints eingesetzt werden.
Beispiel Arbeitsplatz-Ausstattungsstandard
Der technische Ausstattungsstandard für Einzelarbeitsplätze der Stadtverwaltung
setzt auf die Desktop-Virtualisierung. Anwendungen sind dabei schwerpunktmäßig
nicht lokal auf dem Rechner installiert, sondern werden von zentralen Servern
bereitgestellt oder sind per Browser nutzbar. Das vereinfacht deren Verwaltung,
etwaige Störungsbeseitigung und eine Wiederherstellung im Schadensfall.
Künftig sollen auch die ca. 2.500 Mitarbeitenden, denen kein eigener Rechner zur
Verfügung steht, ortsunabhängig über eigene Geräte über eine Mitarbeiter-App
jederzeit Zugang zu Informationen wie dem städtischen Intranet, ihren Dienstplänen
und Unterweisungssoftware erhalten. Die Digitalisierung aller Posteingänge soll es
künftig ermöglichen, analog eintreffende Dokumente zentral zu scannen und dann
bedarfsorientiert weiterzuleiten. Moderne Plattformen, Softwarelösungen und andere
digitale Werkzeuge zur prozessorientierten digitalen Arbeitsorganisation tragen zu
effizienten und stabilen Abläufen bei.
Interne Kommunikations- und Dialog-Strukturen, Wissensmanagement sowie digitale
Möglichkeiten der Zusammenarbeit zwischen der zentralen IT und den Fachämtern
schaffen transparente Prozesse und fördern die aktive Beteiligung. Wer darüber
informiert ist, welche Leistungen die Stadtverwaltungen mit entsprechenden IT-
Lösungen erbringt und welche Potentiale diese Lösungen haben, kann sich selbst
auch besser und aktiv in den Digitalisierungsprozess einbringen.Seite 51 von 68
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3. Hardware – Netze – Architektur
3.1 Einen stabilen & sicheren Betrieb gewährleisten
Digitale Kommunikation, Datenverarbeitung und Speicherung sind vom störungsfreien
und gut geschützten Betrieb der Server, Netze und Rechenzentren abhängig. Dafür
wird die Architektur als eine widerstandsfähige und flexible Basis für die
Modernisierung erarbeitet. Aktuell wird das Informationssicherheits-
Managementsystem (ISMS) auf der Basis des IT-Grundschutzes des BSI aufgebaut.
Es beschreibt die Verfahren und Regeln, um Vertraulichkeit, Integrität und
Verfügbarkeit von Daten dauerhaft zu gewährleisten.
Kohärente, moderne und skalierbare Architektur
Ein integriertes Technik-, Netz- und Plattformkonzept berücksichtigt die Anforderungen
der Ämter und assoziierten Einrichtungen und sorgt für deren Regeltreue.
Plattformstrategien, Standards und Prozesse werden für alle Bereiche der zentralen
IT modernisiert. Eine Anpassung der bestehenden Domänenstruktur und IT-
Netzorganisation sorgt für die Überführung hin zu einer Infrastrukturbasis, die den
weiterwachsenden Bedarfen unter Berücksichtigung notwendiger IT-
Sicherheitsaspekten weiter gewährleistet und die Betriebsfähigkeit und sicherstellt.
Das Patchmanagement, also das Beschaffen, Testen, Verteilen und Installieren von
Fehlerbehebungen in Betriebssystemen und Anwendungen, erfolgt ebenfalls komplett
in einem zentralen Betriebsmonitoring der IT-Systeme in Zusammenarbeit mit
spezialisierten IT-Dienstleistern.
Ein Ausbau der strukturierten LAN-Verkabelung für Desktop- und Telefonie-Endgeräte
und Verfügbarkeit von WLAN in allen Dienstgebäuden ermöglichen notwendige
höhere Bandbreiten, um neue datenintensive Anwendungen zu nutzen. Um Netzwerke
zu ertüchtigen, werden diese angepasst geplant und gemanagt. Eine stabile
Netzkommunikation mit Prinzipien des Monitorings und technischer Segmentierung
von Netzen erhöht die Betriebssicherheit.Seite 52 von 68
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3.2 Schutz vor Angriffen und Ausfälle
Abbildung 10: Zahlen zu laufenden IT-Bedrohungen (Stand: Mitte 2020)
Cyber-Angriffe auf städtische IT-Systeme sind heute leider Normalität und nehmen
weiter im Umfang zu. Die Risiken reichen von der Vernichtung von Daten über die
missbräuchliche Anwendung vertraulicher Informationen bis hin zu einem
stillstehenden Geschäftsbetrieb. Das ISMS schärft das Bewusstsein der städtischen
IT für Cyber-Risiken. Um gegen intelligente Angriffe gewappnet zu sein, ist die
laufende Analyse potenzieller Schwachstellen Pflicht. Durch das gewissenhafte
Aufspüren von Fehlern im System werden mögliche Schäden minimiert.
Ein Arbeitsschwerpunkt wird auf eine IT-Sicherheitsstrategie gesetzt, die vorhandene
und neue IT-Systeme bewertet und gefährdete IT-Software bzw. Komponenten
rechtzeitig durch neue und sichere Lösungen anpasst oder ersetzt.
Diesem Zweck dient auch der dringende Aufbau eines vorbeugenden IT-
Notfallmanagements nach BSI 100-4 bzw. 200-4. Das Ziel ist es, strukturiert auf
Störungen zu reagieren und den Betrieb nach Unterbrechungen schneller
wiederaufnehmen zu können. Dem geht ein vorläufiges Notfallmanagement voraus,
das bis zur Fertigstellung eines umfassenden Notfallmanagements im ISMS-Prozess
als kurzfristige Basisstruktur im Schadensfall greift.
Eine laufende Mitarbeitendensensibilisierung zum angewandten IT-Schutz ist ein
wichtiger Schlüssel zur Resilienz und Verbesserung der Systeme. Diese erfolgt
praxisbezogen und eingängig über verschiedene Formate und Kanäle, unter anderem
durch eine einheitliche Unterweisungssoftware. Auch bei diesem Thema kann eine
Mitarbeiter-App oder eine Portallösung unterstützend eingesetzt werden, um die
Kolleg*innen umfassend und im Bedarfsfall schnell zu informieren.Seite 53 von 68
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4. Ausblick Schritte zur Smarten Stadtverwaltung
4.1 Der TransformationsProzess
Bürger*innen, Wirtschaft und Verwaltung brauchen die Möglichkeiten der
Digitalisierung dringend – und das nicht erst seit Beginn der Corona-Pandemie. Die
digitale Transformation wirkt auf nahezu alle Bereiche der Kommunalverwaltung. Erst
datenbasierte, agilere Prozesse und moderne IT-Systeme ermöglichen es, die
Aufgaben der kommunalen Daseinsvorsorge im 21. Jahrhundert mit zeitgemäßen
Dienstleistungen vollumfänglich zu erfüllen.
Die hier beschriebenen Maßnahmen gehen an den Kern der Verwaltungsarbeit.
Anpassungen und Weiterentwicklungen sind dringend notwendig und überfällig und
stellen aus Verwaltungssicht ein für die Gesamtverwaltung bedeutendes und wichtiges
Handlungs- und Entscheidungsfeld in den Haushaltsberatungen dar.
Eine Veränderung der Verwaltung im beschriebenen Sinne ist nur dann erfolgreich,
wenn sie nachhaltig abgestimmt, entschieden und angemessen angegangen,
syst

Gekürzt — den vollständigen Text enthält das PDF.